التواصل الفعال مع الأزمات

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   193    ، أو اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن إﱃ اﻟﺘﺴﱰ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﳌﺸﻜﻼت، إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻜﺮون وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻼت ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺨﻠـﻖ اﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ أو ﻳﺤﺎوﻟﻮن ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ اﻟﺘﻬﻮﻳﻦ ﻣﻦ ﺷﺄن اﻷزﻣﺔ أو ﺗﻐﻴير ﻣﺴـﺎر اﻟﻠـﻮم ﻳﺨـﺎﻃﺮون ﻟﺘﺤﻤﻞ ًوإذا لم ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺎدة إﺟﺮاء. ًﻓﺘﺼﺒﺢ اﳌﺸﻜﻠﺔ أﻛثر ﺳﻮءا، ﻓﺈذا لم ﻳﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ. اﻟﴬر ًًﻓﻘﺪ ﻳﱰﻛﻮن اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺑـﺄﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻌـيرون اﻫﺘماﻣـﺎ ، ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﻢ وﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺼﻮرة ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻧﺸﻄﺔ .وﻳﻬﺘﻤﻮن ﻓﻘﻂ ﺑﺠﻨﻲ اﻷرﺑﺎح وﺗﺤﺎﳾ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻠﻮم ﻟﻬﻢ، ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﺗﴬر ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺼﻨﻊ ﻗﺎﺋﺪ اﻷزﻣﺔ اﻟﻔﻌﺎل؟ وﻛﺘـﺐ . ين ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻌﺸـﻘﻮن اﻟﻘﻴـﺎدةﺣﺘﻰ ﻗﺪﻣﺎء اﳌﴫﻳ. ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻮﺿﻊ دراﺳﺔ ﻵﻻف اﻟﺴﻨين ًﻛما ﻛﺘﺐ أﻳﻀـﺎ ، ﻋﻦ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ أﻣــﺎ اﻟﺒــﺎﺣﺜﻮن اﳌﺤــﺪﺛﻮن واﻻﺗﺼـﺎﻻت ﻓﻘـﺪ واﺻـﻠﻮا واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ وﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘماع وﻋﻠﻢ اﻟـﻨﻔﺲ ، اﳌﺘﺨﺼﺼﻮن ﰲ اﻹدارة ﻫﺬه اﻷﺑﺤـﺎث ﺗﻄـﻮرت ﻣـﻊ ﻣـﺮور اﻟـﺰﻣﻦ .دراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق وﺑﺮز ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ أﺟﻞ . وﻣﻊ اﻟﺘﻐيرات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﲆ اﳌﺠﺘﻤﻊ .ﻟﻴﺐ ﻟﻘﻴﺎدة اﻷزﻣﺎتﺳﻨﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎ، ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد. اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﻔﺴير ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة Leadership Styles وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﻮا إﱃ أن اﻟﻘـﺎدة . ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻳﺘﴫف ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎدة وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮاﺻﻠﻬﻢ ﻛما ﺗﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ . ًًﻳﺘﴫﻓﻮن ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ وأن ﻫﻨﺎك ﻗﺪرا ﻛﺒيرا ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﺪ ﻵﺧﺮﻻ ﻓـﺒﻌﺾ اﻟﻘـﺎدة ﻣـﺜﻼً . ﺑﺄﻧﻬـﺎ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻣﺤـﺪدة ﻟﻠﻘﻴـﺎدة واﺗﺼﺎﻻت اﻟﻘـﺎدة أﻧﻮاع ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻓﻬﻢ ﻋﺎدة ﻣـﺎ ﻳﻄﻠﺒـﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت . ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﰲ إﻋﻄﺎء اﻷواﻣﺮ وإﺻﺪار اﻟﺘﻌﻠﻴمات وﻫﺬا ﻣﺎ . ٍﻗﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﺛﻢ ﻳﺼﻨﻌﻮن ﻗﺮارات ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒير ﻋﲆ أراﺋﻬﻢ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ واﻟﻘـﺎدة اﳌﺴـﺘﺒﺪون أﻛـ ﻛـما أﻧﻬـﻢ ﻣﺤـﺪدون ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ ،ًﺗﺴﻠﻄﺎ ﺑﻜﺜير ﻋﻨﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷواﻣﺮ ﻷﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﻳﻔﻌﻠـﻮه ً ﻳﻈﻬــﺮ اﻟﻘــﺎدة أﻛــثر اﻧﻔﺘﺎﺣــﺎ ﻋــﲆ، ﰲ ﺣــﺎﻻت أﺧــﺮى.ﻋﻨــﺪ وﺻــﻔﻬﻢ ﻟﻠﻤﻬــﺎم اﻟﺘــﻲ ﻳﺠــﺐ أداؤﻫــﺎ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   194    ﻫﺆﻻء . ًوﻧﺎدرا ﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬون ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ﺑﺪون ﻃﻠﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أو ﻣﻘﱰﺣﺎت. أﻓﻜﺎر وﻣﻘﱰﺣﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺠـﻮء إﱃ اﻟﺘﺴـﻠﻂ وأﻛـثر ﻋﺮﺿـﺔ ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ اﳌﻘﱰﺣـﺎت أو ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ اﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ أﻗـﻞ ﻋﺮﺿـﺔ اﻟﻘﺎدة democratic leadership style . nonleadership ًوﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪا ﻣـﻦ ، ﻳﺴﺘﻌﺮض اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة، ﰲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻴﺴﻤﺢ ﻷﺗﺒﺎﻋﻪ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﺑﺄن ﻳﻔﻌﻠﻮا ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ أن ﻳﻔﻌﻠـﻮه ﺑـﺪون ، اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﺳﻤﻴﺔ ﻓﻘﻂ أﻧـﻪ اﻷدﻟـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺸـير إﱃ ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺑﻌـﺾ. ﺑﺪون رﻗﺎﺑﺔ– ﰲ ﺣﺎﻻت ﻋﺪﻳﺪة – أو أﻳﺔ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻘـﺪ وﺟﻬـﺖ . اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻷﺧـﺮى أﻛثر ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣـﻦ اﻻﺳﺘﺒﺪادﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدةﺗﺒﺪو أﺳﺎﻟﻴﺐ ، اﻷزﻣﺔ ﺧﻼل ﺑﺴﺒﺐ أﺳﻠﻮﺑﻪ اﻻﺳـﺘﺒﺪادي ﻗﺒـﻞ أﺣـﺪاث اﻟﺤـﺎدي ﻋﴩ ﻣـﻦ " ﺟﻠﻴﺎني"اﻧﺘﻘﺎدات ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻆ ﻗـﺪ ﻳﺸـﻌﺮ . ًًاﻋﺘـﱪ اﻟﺠﻤﻴـﻊ أﺳـﻠﻮﺑﻪ ﰲ اﻟﻘﻴـﺎدة أﺳـﻠﻮﺑﺎ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎ، ﺑﻌﺪ اﻟﻬﺠﻮموﻟﻜﻦ، أﻳﻠﻮل/ﺳﺒﺘﻤﱪ ﳌﻮاﺟﻬــﺔ ﺣــﺎﻻت اﻟﺸــﻚ واﻻرﺗﺒــﺎك اﳌﺼــﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻗــﻒ اﻟﻨــﺎس ﺑﺎﻻﺣﺘﻴــﺎج إﱃ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺴــﻠﻄﻴﺔ ًإﻻ أﻧﻬـﻢ أﻳﻀـﺎ ﺑـﺬﻟﻚ ﻳﺨـﺎﻃﺮون ﺑﺘﻨﻔـير ، ًًﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺴﺘﺒﺪ ﻗﺪ ﻳﱰك اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﻗﻮﻳﺎ ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮة. اﳌﺘﺄزﻣﺔ ﰲ ﺗﻔﺴـير ﻣـﺎ ﻳﻔﻌﻠـﻪ ﰲ ﺣين ﺗﻌﺘﱪ أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻣﻔﻴـﺪة . ﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦأﺗﺒﺎﻋﻬﻢ وأ إﻻ أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠين ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼـﻮص ﻻ ﻳﻔﻌﻠـﻮن ﻧﻔـﺲ ، اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ أرض اﻟﻮاﻗﻊ أﺳـﻠﻮب اﻟﻄـﻮارئ : أﻻ وﻫﻮ، ﻫﺬا اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻳﺆدي إﱃ رأي آﺧﺮ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة. ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﰲ ﻛﻞ ﺳﻴﺎق contingency approach . Contengency Approach to Leadeship . ًﺗﺸير ﻗﻴﺎدة اﻟﻄﻮارئ إﱃ أن ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ أﻧﻮاﻋﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻓـﺈن اﳌﻮﻗـﻒ ﻗـﺪ ، ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﺘﻤﺘـﻊ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﺑﻌﻼﻗـﺎت ﻃﻴﺒـﺔ ﻣـﻊ أﺗﺒﺎﻋـﻪ، ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ًﺨﺘﻠﻔﺎ ﻋﻦ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘـﻲ ﻻ ﻳﺘﻤﺘـﻊ ًﻳﺴﺘﺪﻋﻲ أﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻣ ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن اﳌﻬﻤـﺔ ﻣﺪﻋﻤـﺔ ، ﻓﻔـﻲ ﺑﻌـﺾ اﳌﻮاﻗـﻒ. ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ أﺗﺒﺎﻋـﻪ ﻣﺤﺪدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺮﻏـﻮب ﻓﻴـﻪ؛ ﰲ ﺣـين ﰲ ﺑﻌـﺾ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻷﺧـﺮى ﻗـﺪ ﺑﺨﻄﻮات ﰲ ﻣﺜـﻞ ﺗﻠـﻚﻗـﺪ ﻳﺨﺘﻠـﻒ أﺳـﻠﻮب اﻟﻘﻴـﺎدة، ﻣـﺮة أﺧـﺮى. ًًﻳﻜﻮن اﻟﻮﺿﻊ ﻏﺎﻣﻀـﺎ أو ﻣﺮﻳﺒـﺎ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   195    the power of the يمـﻨﺢ اﻟﻘـﺎدة ﺳـﻠﻄﺔ إﺿـﺎﻓﻴﺔ وﻗـﻮة ﺣﺘـﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨـﻮا ﻣـﻦ ، ﰲ ﻛﺜير ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ ة ﺗﺘﻄﻠـﺐ إن اﻷزﻣـﺎت ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﻣﻮاﻗـﻒ ﻓﺮﻳـﺪ. اﺣﺘﻮاء اﻟﴬر أو اﻟﺤﺪ ﻣﻨﻪ ﺑﺎﻟﴪﻋـﺔ اﳌﻨﺸـﻮدة .أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎدة ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻳﺼـﺒﺢ اﻟﻮﺿـﻊ ، ﰲ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ ،ﻛما ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗـﺪ ﻳﻨﻈـﺮ إﱃ ، وﰲ ﺑﻌـﺾ اﻟﺤـﺎﻻت. ًًﻣﺮﻳﺒﺎ وﻣﺮﺑﻜـﺎ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳﺘﺒﺪادﻳﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺟﻬﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﻬـﺪف إﱃ اﻟﺴــﻴﻄﺮة ﺧﺎﺻــﺔ ﰲ وﺟــﻮد إﺟــﺮاءات واﺿــﺤﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﺑﺄﻗﴡ ﴎﻋﺔ ﻛﻌﻤﻠﻴﺎت وﺑﺴﻴﻄﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻮﺿﻊ ﻋﲆ أﻧﻪ ﺣﺎﻟﺔ . ﺜﻼًاﻹﺧﻼء ﻣ ﰲ . ًﻃﻮارئ ﻓﺈن اﻟﻘﺎدة ﻏﺎﻟﻴﺎ ﻣﺎ يمﻨﺤﻮن اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﺘﺤﺮك ﺑﴪﻋﺔ واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻣﻮاﻗــﻒ أﺧــﺮى ﻗــﺪ ﻳﺤﺘــﺎج اﻟﻘﺎﺋــﺪ إﱃ ﺑﻨــﺎء اﻟﺘﻌــﺎون واﻟــﺪﻋﻢ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﳌﺰﻳــﺪ ﻣــﻦ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ ًﻋﺎم ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﺎن وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼً؛ ﻟﺬا ﻓـﺈن اﻷﺳـﻠﻮب واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻨﺎء ﺗﻮاﻓﻖ . اﻟﺪيمﻘﺮاﻃﻴﺔ يمـﻨﺢ اﻟﻘـﺎدة ، ًوﻛما ذﻛﺮﻧـﺎ آﻧﻔـﺎ. ًاﻟﺪيمﻘﺮاﻃﻲ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺴﻮد دائمﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ أﻋﻘﺎب اﻧﺘﻬﺎء اﻷزﻣﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺴﻤﻌﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟـﺪﻋﻢ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ أﺗﺒـﺎﻋﻬﻢ . ﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت Transformational Leadership ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب . اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻬﻢ ﻗﻴﺎدة اﻷزﻣﺎت ﻳﻄﻠـﻖ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ﺛﻢ ﺗﻮﺳـﻌﻮا ﰲ دراﺳـﺎﺗﻬﻢ ﻟﺘﺸـﻤﻞ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ، اﺑﺘﻜﺮه ﺑﺎﺣﺜﻮن ﻳﻌﻜﻔﻮن ﻋﲆ دراﺳﺔ اﻟﻘﺎدة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴين James MacGregor Burns وﻣـﻦ . اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﺗﻔﺎق ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة وأﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻋﲆ رؤﻳﺔ وأﻫﺪاف ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘـﺎدة اﻟﻌﻤـﻞ ، ﺧﻼل ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﲆ اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻷوﻟﻮﻳﺎت وﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻓﻌﻠـﻪ ﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ بمﻬﺎرة اﻻﺗﺼﺎل وﻳﺮﺗﺒﻂ ﻧﺠﺎح اﻟﻘﻴﺎدة ا. ﻋﲆ ﺗﺤﻔﻴﺰ أﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏير ﻋﺎدﻳﺔ .ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ وﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﻷﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ اﻟﺜﺎﻣﻦاﻟﺪرس ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة ﺗﻌﺪﻳﻞ أﺳﻠﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة وإدارة اﻟﻄﻮارئ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ أﺛﻨﺎء .اﻷزﻣﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   196    . ًﻟﻘﺪ أوﺿﺤﻨﺎ آﻧﻔﺎ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﺗﺤﻮﻳﲇ وذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﺮﺿﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ، ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻐﻴيرات ﺳﻠﺒﻴﺔﻳﻌﺘﱪونورﻏﻢ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ، ﻓﺎﻷزﻣﺎت ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﺗﻐﻴيرات ﻛﺒيرة أدى اﻻﻧﻔﺠﺎر واﻟﺤﺮﻳـﻖ اﻟـﺬي وﻗـﻊ . آﺧـﺮﻳﻦ ﻛما ﺗﺆدي إﱃ ﻃـﺮح اﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ ،وﰲ ﺣين ﻛﺎن يمﻜﻦ ﻟﻠﺤﺎدﺛﺔ أن ﺗﺆدي إﱃ اﻧﺘﻘﺎدات ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ رﺋﻴﺲ ﴍﻛﺔ ﻓﻮرد ﻣﻮﺗﻮرز واﻟﺤﻔﻴﺪ اﻷﻛﱪ ﳌﺆﺳﺲ اﻟﴩﻛﺔ وﺻـﻞ إﱃ اﳌﺼـﻨﻊ ﰲ أﻗـﻞ ﻣـﻦ ﺳـﺎﻋﺘين ﻣـﻦ ﺣـﺪوث ﻋـﻦ " ﻓـﻮرد"أﻋـﺮب ، وﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن رﺟﺎل اﻹﻃﻔﺎء ﻳﺤـﺎوﻟﻮن اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋـﲆ اﻟﺤﺮﻳـﻖ. اﻻﻧﻔﺠﺎر وﰲ وﻗـﺖ ". ﻓـﻮرد"ل اﻟﺬﻳﻦ وﺻﻔﻬﻢ ﺑـﺄﻧﻬﻢ أﻋﻀـﺎء ﰲ أﴎة ﺗﻌﺎزﻳﻪ اﻟﺤﺎرة وﻣﺸﺎﻃﺮﺗﻪ أﺣﺰان اﻟﻌما ﺗﻘـﺪﻳﻢ و، اﻫﺘماﻣـﻪوﻟﻠﺘﻌﺒـير ﻋـﻦ ، أﺻـﻴﺒﻮا أوﻟﺌـﻚ اﻟـﺬﻳﻦﻴﻠﺘﻘﻲ ﻣـﻊ إﱃ اﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟذﻫﺐ ، ﻻﺣﻖ ﻓـﻮرد ﻗﻴـﺎدةإﻻ أن ، ﻛﺎرﺛﺔ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻛﺎن يمﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ورﻏﻢ أن اﻷزﻣﺔ. ﻟﻬﻢاﳌﺴﺎﻋﺪة ﻫـﻲأن اﻷوﻟﻮﻳـﺔ و ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠين ﻛﺎﻧﺖ ﻴﺔأﻫﻤاﻷﻛثر ﺔﻘﻴﻤاﻟأن ﻣﻦ ﺧﻼل إﻇﻬﺎر ﺗﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ . اﻟﻀﺤﺎﻳﺎ رﻋﺎﻳﺔ ًوأﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﺎ ﻳﻌﻮد ذﻟـﻚ إﱃ اﻟﺠﺎﻧـﺐ اﳌﴩق . ً ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔﺗﺨﻠﻖﻧﺤﻦ ﻧﻌﺘﻘﺪ أن اﻷزﻣﺎت وﰲ ﺣﺎﻻت أﺧﺮى ﻗﺪ ﺗﻨﺘﻌﺶ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺠﺪد ذاﺗﻬـﺎ ﻋـﲆ إﺛـﺮ . اﻟﺬي ﺗﺘﻴﺤﻪ اﻷزﻣﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﺎدةً ﻣﺎ ﺗﺤـﺪث ﻷن اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﻗـﺪ ﺗﻘـﺪم ﺧﻄـﻮة ﻟﻸﻣـﺎم وﻋـﺮض ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ. اﻷزﻣﺔ .ًواﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺴير ﻗﺪﻣﺎواﺿﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻬﺪف اﳌﺸﱰك Leadership Virtues واﻟﻔﻀﺎﺋﻞ ﻗﺪ ﺗﻔﻬﻢ أﻧﻬـﺎ ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ اﻟـﺬي ﻳـﺘﺤﲇ ﺑﻔﻀـﻴﻠﺘﻲ . ﺪاد ﻟﻠﺘﴫف ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو أﺧﻼﻗﻴﺔبمﺜﺎﺑﺔ اﻻﺳﺘﻌ .اﻟﺼﺪق واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﺜﻼً ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي يمﻴﻞ إﱃ اﻟﺘﴫف ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺻـﺎدﻗﺔ وﻣﺴـﺌﻮﻟﺔ ﻟﺪراﺳـﺔ وﺗﻌﻠـﻴﻢ اﻟﻨـﺎس " أرﺳـﻄﻮ"ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب اﻷﺧﻼﻗـﻲ ﻣﻨـﺬ زﻣـﻦ ً أﻳﻀـﺎ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻟﻘﻴـﺎدة وﻗﻴـﺎدة وﻗـﺪ ﺗـﻢ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻔﻀـﺎﺋﻞ. اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ واﳌﻬـﺬب Aaron Feuerstein

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   197    أﺛﻨـﺎء . ًًاﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﴩﻛﺔ ﻣﺎﻟﺪن ﻣﻴﻠـﺰ ﻟﻠﻤﻨﺴـﻮﺟﺎت ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺷـﻬﺪت اﻟﴩﻛـﺔ ﺣﺮﻳﻘـﺎ ﻣـﺪﻣﺮا . ل وإﻋـﺎدة ﺑﻨـﺎء اﳌﺼـﻨﻊأﻋﻠﻦ اﻟﺘﺰاﻣﻪ أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ دﻓﻊ أﺟﻮر اﻟﻌما، اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺤﺮﻳﻖ ﻗـﺪ اﺗﺨـﺬﻫﺎ " ﻓﻴﻮرﺷـﺘﺎﻳﻦ"ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺴﻘﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘـﻲ ﻛـﺎن ﻗﺮر إﻋﺎدة إﻋـمار اﳌﺼـﻨﻊ اوﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﺌﻞ ﳌﺎذ. وﺳﺎﻋﺪﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﻮﻓير اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻼزم ﻹﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻠـﺬان " ﺎﻳﻜﻞ ﻣﺎﻛينﻣ"و" ﻓﻮردوﻳﻠﻴﺎم "وﻣﺜﺎﻻ . أﺟﺎب ﺑﺄن ﻫﺬا ﻫﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺼﺤﻴﺢ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ ﻓﻌﻠﻪ ﺑﻄـﺮق ﻋﺮﺿﻨﺎﻫما ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻳﻌﺘﱪان ﻣﺜﺎﻟين آﺧﺮﻳﻦ ﻋـﲆ ﻗـﺎدة اﻟﴩﻛـﺎت اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﺘﴫﻓـﻮن . أﺧﻼﻗﻴﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ اﻟﻔﻀﺎﺋﻞ ﰲ أﻋﻘﺎب اﻷزﻣﺎت ﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﺷﺨﺼـﻴﺔ ﻣـﻦ اﻟﻘـﻴﻢ ﺑﺎﻓﻀـﺎﻓﺔ ﻋـﲆ وأﺛﻨـﺎء ، ٍﻣﺮﻫﻘﺔ وﺑﺎﻋﺜﺔ ﻋـﲆ اﻟﺸـﻚ إﱃ ﺣـﺪ ﺑﻌﻴـﺪﻓﺎﻷزﻣﺎت أﺣﺪاث . ﻴﺢاﻻﻟﺘﺰام ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺻﺤ واﻟﻔﻀـﺎﺋﻞ ﺑﻬـﺪف ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ، واﻷﺧﻼق، ﺗﻠﻚ اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ﻗﺪ ﻳﺮﺗﺪ اﻟﻘﺎدة ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ ﻛـما ﺗﻌﺘـﱪ ، واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ﻗـﺪ ﺗـﻮﻓﺮ اﻟـﺪﻋﻢ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﺠﻬـﺎت اﳌﻌﻨﻴـﺔ. اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻘﺎئمﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﺎﺟـﺔ إﱃ ﺗﺠﻨـﺐ اﻟـﺪﻋﺎوى اﻟﻘﻀـﺎﺋﻴﺔ أو ﺣماﻳـﺔ دﻓﺎﻋﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻻﺳ .وﻗﺪ ﺗﻌﺰز اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﺳﻤﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﻴﻨﻬﺎ ﻋﲆ ﺗﺠﺪﻳﺪ ذاﺗﻬﺎ. اﻷرﺑﺎح إدارة اﻟﺸﻚ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺤﻞ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ ، وإﻳﺠـﺎد اﻟﺤـﻞ ﻟﻬـﺎ، ﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔواﻻ، إدارة اﻟﺸﻚ: درﺳﻨﺎ أرﺑﻌﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻟﻸزﻣﺔ، ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻳﺴـﺘﺪﻋﻲ ﻣـﻦ اﻟﻘـﺎدة اﻟﺘﺤـﺮك اﳌﻄﺎﻟـﺐ ﻢوﻛﻞ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺗﻠﻜ. ﺛﻢ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜـﻮن ﰲ ﺷـﻜﻞ ﻣﺘﺤـﺪث ﺣـﻮل ، ًًﻓﺈدارة اﻟﺸﻚ ﻣﺜﻼً ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺻﻮﺗﺎ ﺛﺎﺑﺘﺎ. واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ وﻛـما ذﻛﺮﻧـﺎ ﻣـﻦ . ﻌﻠﻮﻣـﺎتﻣﻔﺘﻮﺣﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣـﻊ ﺗـﺪﻓﻖ اﳌوﻳﺘﻄﻠﺐ إﻧﺸﺎء ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ،اﻷزﻣﺔ وﻳﺘﻮﻗـﻊ أﺗﺒـﺎﻋﻬﻢ ﻇﻬـﻮرﻫﻢ أﺛﻨـﺎء ، ﻧﺤﻦ ﻧﺘﻄﻠﻊ ﻋﲆ اﻟﻘـﺎدة ﻣـﻦ أﺟـﻞ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﺑﻨﺸـﺎط، ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ أن ﻳﻀﻄﺮ ﻋﲆ ﻟﻌـﺐ إﺣﺪى اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺤﺮﺟﺔ . ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ .دور اﳌﺘﺤﺪث اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺗﺘﺴـﻢ ﺑﺎﻟﻌﺪواﻧﻴـﺔ أﺛﻨـﺎء ﺣﺎﻟـﺔ إن اﻟﺘﺤﺪث ﻛﻤﻤﺜﻞ ﻹﺣﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت أﻣﺎم وﺳﺎﺋﻞ إﻋـﻼم ﻓﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘـﺎدة لم ﻳـﺘﻢ. اﻟﺸﻚ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﺠﻠﺒﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻟﻴﺲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   198    ﻛما أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳين ﻻﺑـﺪ أن . ًًإﻋﺪادﻫﻢ إﻋﺪادا ﺟﻴﺪا ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻛﻤﺘﺤﺪﺛين رﺳﻤﻴ ﻫﺬا اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ .ًﻳﺘﺪرﺑﻮا ﺟﻴﺪا ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻗﺒﻞ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ وﻋـﲆ ، وﻓﻬـﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت وﺳـﺎﺋﻞ اﻹﻋـﻼم أﺛﻨـﺎء اﻷزﻣـﺔ، اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ اﳌﻜﺜﻔﺔ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻃﺮق اﻟﺮد ﻋﲆ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل ﺣﺘـﻰ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـﺪم ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ ﺎن ﻳﻀـﻊ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻟﻘـﺎدة ﰲ ﰲ ﻛﺜـير ﻣـﻦ اﻷﺣﻴـ. وﺣﻴﺚ ﺗﻄﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣـﻮل اﳌﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺘﺒﻌـﺔ .ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔوﰲ ﻣﻘﺎﺑﻼت ، ﻣﺆتمﺮات اﻓﱰاﺿﻴﺔ أداروا اﻟـﺬﻳﻦ ﻗﺎدة اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﻊ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻜﺜﻔﺔ اﻷﻣﺮاض واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ أﺟﺮت ﺮﺳـﺎﺋﻞاﻟ ، ﻣﻌﺎﻟﺠـﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﻨﺎس يمﻜﻦ أن ﻳﺠﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻷزﻣﺔ ﺧﻼل ﻣﻬﻤﺔ Accuracy 5 ( اﻻﺗﺴـﺎق إﺿـﺎﻓﻴﺔإرﺷـﺎدﻳﺔﻣﺒـﺎدئ وﺗـﺮد أدﻧـﺎه. زﻣـﺔ ﺑﺎﻷاﻟﻔﻌﺎلاﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﻤﺔ اﳌﻤﻴﺰة ﻫﻮ .اﻷزﻣﺔﻤﺘﺤﺪث ﺑﺎﺳﻢ ﻠﻟ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻛﻤﺘﺤﺪث رﺳﻤﻲ )1( .ﺑﻞ ﻻ ﺗﻐﻀﺐ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم، ﻚ إﱃ ﻗﻮل ﻣﺎ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﻗﻮﻟﻪﻻ ﺗﺪع وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﺗﺪﻓﻌ )2( .ﻋﱪ ﻋﻦ اﻫﺘماﻣﻚ ﺑﺄي ﻓﺮد ﻳﺘﴬر ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ )3( ".ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻻ"ﺗﺠﻨﺐ ﻋﺒﺎرة )4( وﻟﻜـﻦ أﴍ إﱃ أﻧـﻚ ﺳﺘﺴـﻌﻰ ﻟﻠﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ ، ﻗـﻞ ﻻ، إذا لم ﺗﻜﻦ ﻟـﺪﻳﻚ إﺟﺎﺑـﺔ ﻷﺣـﺪ اﻷﺳـﺌﻠﺔ .اﻹﺟﺎﺑﺔ )5( .ﻧﻚ ﺗﻌﺮف اﻟﺤﻘﻴﻘﺔًًﻻ ﺗﺘﺤﺪث ﺑﺜﻘﺔ ﺗﺎﻣﺔ إﻻ إذا ﻛﻨﺖ ﻣﺘﺄﻛﺪا تمﺎﻣﺎ ﻣﻦ أ )6( أو" اﻟﻮﺿــﻊ ﻳﺘﻐــير: "ﺑﻘــﻮل ﻋﺒــﺎرات ﻣﺜــﻞﺗﺄﻛــﺪ ﻣــﻦ أن ﺗﺸــير إﱃ وﺟــﻮد ﺣﺎﻟــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺸــﻚ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   199    ".ﻴﺲ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﺘﻰ اﻵنﻟ )7( .ﻻ ﺗﱰدد ﰲ أن ﺗﴩك اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ اﻷزﻣﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻌﺮف اﻹﺟﺎﺑﺔ . اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﰲ وﻗﺖ اﻷزﻣﺔ ﻳﻨﺴﺤﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة وﻳﺤﺪون ﻣﻦ اﺗﺼﺎﻻﺗﻬﻢ ،ﻛما ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻳﺤﺠﻤـﻮا ﻋـﻦ ﻋـﺮض اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ًوأﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﺎ ﻳﻈﻦ اﳌﺪﻳﺮون أن ﻋﻠﻴﻬﻢ إﻣﺎ أن ﻳﻮارﺑﻮا أو أن . ﻟﻜﻦ إﺣﺪى اﻟﺴمات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺸﻚ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﰲ ﺗﻴﺴير ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت. أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ . ﻟﻬﻴﺌـﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ أﺛﻨـﺎء اﻷزﻣـﺔﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ ﻗﺎدة اﻷزﻣﺎت أن ﻳﺘﺼﻠﻮا ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋـﺎت وا ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺗﴫﻓﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﳌﻜﺎﳌﺎت اﻟﺘﻠﻴﻔﻮﻧﻴﺔ أو ﻃﻠـﺐ اﳌﺴـﺎﻋﺪة أو ًوﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻳﻌﻨـﻲ ذﻟـﻚ ًأﺣﻴﺎﻧـﺎ ﻣـﺎ. اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ أو اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻨﺴـﻴﻖ ﻣـﺎ ﻫـﻮ أﻛـثر. اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻮل إﱃاﻟﻮﺻـ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺗﻨﺴﻴﻖ إﻧﺸﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت أو اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ .ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ًﻳﻈﻞ ﻣﻨﻔﺘﺤﺎ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻫﻤﻴﺔ ﻫﻮ اﳌﻄﻠــﺐ اﻟﺜــﺎني ﻗــﺪ ﻳﺴــﺎﻋﺪ اﻻﺳــﺘﻤﺮار ﰲ اﻻﻧﻔﺘــﺎح أﺣﺪ أﺟﺰاء . وﻫﻮ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ، ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺪاﺋﻢ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣــﺔ ﻫــﻮ ﺑﻨــﺎء اﺋﺘﻼﻓــﺎت ﻟﻠــﺪﻋﻢ ﻣــﻦ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ . ل اﻧﻔﺘﺎح اﻟﻘﺎﺋﺪ وﺳـﻬﻮﻟﺔ اﺗﺼـﺎل ﺑـﻪﺧﻼ ﻓـﺎﻷﻣﺮ اﻟﴬوري ﻫـﻮ أن ﻳﺘﺼـﻒ اﻟﻘـﺎدة ، إﱃ ذﻟﻚ ﻟﻘـﺪ . ﺑﺎﻟﺼﺪق واﻟﴫاﺣﺔ ﰲ ﺣﻮاراﺗﻬﻢ ﺣﻮل اﻷزﻣـﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﴩﻛﺔ إﻛﺴﻮن ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻷﻣﺮ أن ﻳﻨﻜﺮ Valdez لم ﻫـﺬا. ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟـﺘﴪب اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺣﻤﻞ إﻟﻘـﺎء اﻟﺠﻬـﻮد اﻟﺮاﻣﻴـﺔ إﱃ وﻗﺪ ﺧﻠﻘـﺖ. اﻟﴬرإﻃﺎﻟﺔ أﻣﺪ اﻟﴩﻛﺔ و ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻳﺆد إﻻ إﱃ .اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﴬر واﻻﺳﺘﻴﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﻠﻮم ﻋﲆ إﺣﺪى ﻃﺮق ﺟﻠﺐ اﻟﺪﻋﻢ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ، ًﻛما أوﺿﺤﻨﺎ آﻧﻔﺎ ، ﻋـﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل. ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﻢ ﻣﻌﻈـﻢ أﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﻠﺤﺔﻠﺔ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﻔﻀﻴ ًﻣﻦ اﳌﺮﺟﺢ أن ﺗﺠﻠﺐ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛـﺰ أﺳﺎﺳـﺎ ﻋـﲆ ﻣـﺪ ﻳـﺪ اﳌﺴـﺎﻋﺪة ﳌـﻦ ﺗﴬروا اﻟﺪرس اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻣﻦ ﻫﻲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﻛثر ﻗﺒﻞ ﻗﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺔ .ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﻓير اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   200    .ًﺗﺘﺠﻨﺒـﻪ تمﺎﻣـﺎأﻛثر ﻣما ﺗﻔﻌﻞ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻐير وﺟﻬﺔ اﻟﻠـﻮم أو ﺟﺮاء اﻷزﻣﺔ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﻲ ﺳـﻨﻄﺮﺣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ ﰲ اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺘـﺎﱄ ووﻻﻳـﺔ ًإذا ﻛـﺎن ﻻﺑـﺪ ﻟﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ . ًًﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻀﺤﺎﻳﺎ أﻣﺮا ﻫﺎﻣﺸـﻴﺎ. ﻟﻮﻳﺰﻳﺎﻧﺎﻧﺎ وﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮأورﻟﻴﺎﻧﺰ ﻋـﻼوة ﻋـﲆ ذﻟـﻚ ﻓـﺈن . ًﺮﻛﺰ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ ﻗـﻴﻢ ﻣﺴـﺎﻋﺪة ﻣـﻦ ﻓﻘـﺪوا ﻣﻨـﺎزﻟﻬﻢاﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎدة أن ﺗ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻛﺎن ﻟﻬﺎ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺟﻠﺐ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻦ أﺟﻞ إﻋﺎدة ﺑﻨـﺎء .ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﺎدةً ﻣـﺎ ، ﻼﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺋﻢاﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻄﻠﺐ اﳌ،ﺣﻞ اﻷزﻣﺔ . إﺟــﺮاءات ﻣﺤــﺪدة ﻟﻠﺘﻌــﻮﻳﺾ ﻋــﻦ اﻟﴬرﻳﺘﻄﻠــﺐ ﺑﺪ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ إﺟﺮاء ﻟﻠﺤﺪ ﻣـﻦ إﺻـﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤـﻼء أو ﻓﻼ وﻗـﺪ ﻳﺤﺘـﺎج اﻟﻘـﺎدة إﱃ . اﳌﻮﻇﻔين أو أﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻳﺼـﺒﺢ ﻟﻠﻘـﺎدة ، وأﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ وﺑﻌـﺪﻫﺎ. ًاﻻﻋﺘﺬار ﻋﻠﻨﺎ ﺗﻠـﻚ اﻻﻟﺘﺰاﻣـﺎت . اﻟﺘﺰاﻣﺎت وواﺟﺒﺎت ﺗﺠﺎه اﻵﺧـﺮﻳﻦ اﻷﺧـﺮى اﳌﻌﻨﻴـﺔ ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻀﺤﺎﻳﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠين وأﺻﺤﺎب اﳌﺼـﻠﺤﺔ واﻟﻬﻴﺌـﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ واﻟﺠﻬـﺎت ًﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺣﻞ اﻷزﻣﺔ أﻳﻀﺎ أن ﻳﻜـﻮن ﻫﻨـﺎك ﺗﻔﺴـير ﻣﺘﻔـﻖ ﻋﻠﻴـﻪ ﻟﻸﺳـﺒﺎب ، وﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم. ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻠﻮم واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺮار إﺟﺮاءات .اﻟﺘﻲ أدت إﱃ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ ﻋـمار ﺣﺘـﻰ ﺗﺤـﻞ ﻣﺴـﺄﻟﺔ ًوأﺣﻴﺎﻣﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺄﺟﻴﻞ أﻋمال اﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ واﻹ. اﻟﺘﺄﻣين واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ وﻟـﻴﺲ ﻣـﻦ .ًﻓﻘﺪ ﻳﺘﺤﻤﻞ أﻳﻀـﺎ ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ ﺣـﺪوث اﻟﻜﺎرﺛـﺔ، ﺑﺎﻟﺴﺒﺐاﻟﻘﺎﺋﺪ اﺳﻢ وإذا ارﺗﺒﻂ . اﻟﻠﻮم .اﳌﺄﻟﻮف ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺎت ، ﻟﺴـﻮء اﻟﺤـﻆ. اﳌﻄﻠﺐ اﻷﺧير ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻳﺘﺠﺴﺪ ﰲ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘـﻲ تمـﺮ ﺑﻬـﺎ وﺗﻜـﺮر ﻧﻔـﺲ اﻷﺧﻄـﺎء ﻳﺨﻔﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌ ﺗﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻘﺎدة ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻔﺴير اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﺧﻠﻔﺘﻬـﺎ ، ﻓﺒﺤﺪ ﺣﻞ اﻷزﻣﺔ. ﻋﺪة ﻣﺮات رودوﻟـﻒ "و" ﱄ إﻳﺎﻛﻮﻛـﺎ"ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻘـﺎدة ﻣﺜـﻞ .اﻷزﻣﺔ ﺛـﻢ ﻧﴩﻫـﺎ ﰲ ﻛـﻞ أﻧﺤـﺎء اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺗﺠﺎرب ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻐﻴير اﻟﺤﻴﺎة وﺗﺸـﺘﻤﻞ ﻋـﲆ ﺗﻌﺘﱪ اﻷزﻣﺎت، "ﻫﺎرون ﻓﻴﻮرﺷﺘﺎﻳﻦ"و" ﺟﻠﻴﺎني دروس أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﱰﻛﺰ ﺣﻮل ﻃﺮﻳﻘﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت وﻗﻴﺎدﺗﻬـﺎ وﺗﺠﻨـﺐ اﳌﺨـﺎﻃﺮ اﳌﺼـﺎﺣﺒﺔ ﻟﻬـﺎ اﻟﻌﺎﴍاﻟﺪرس ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة واﺟﺒﺎت واﻟﺘﺰاﻣﺎت اﺗﺼﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ أﺛﻨﺎء ﻹدارة اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة .ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   201    ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ ، وﺑـﻨﴩ ﺗﻠـﻚ اﻟـﺪروس. ﻛما ﺗﱰﻛﺰ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻛثر ﻣﻦ ذﻟـﻚ أﻫﻤﻴـﺔ، واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ .وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﻬﺎورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻳﻘﻈﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ، ﻗﺎﻳﺔﺗﻌﺰﻳﺰ إﺟﺮاءات اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﻮاﻟﻘﺎدة ﻣﻠﺨﺺ ﻣﻮﺟﺰ وأﺛﻨـﺎء ﺣـﺎﻻت . ﺣﺘﻰ ﰲ أﻓﻀﻞ اﻷوﻗﺎت واﻟﻈﺮوف اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﺗﻌﺘـﱪ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺷـﺎﻗﺔ وﻣﻌﻘـﺪة ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻳﻮﺿﺢ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ . ًاﻟﺘﻮﺗﺮ واﻟﺸﻚ وﺗﻮﱄ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻘﻴﺎدة أﻛثر ﺗﻌﻘﻴﺪا يمﻜـﻦ أن ﺗﺴـﺒﺐ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻏـير اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ، وﻋﲆ ﻋﻜﺲ ذﻟـﻚ. ﺠﺪﻳﺪًيمﻜﻦ أن ﺗﺨﻠﻖ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﻟﻸزﻣﺔ ﻗـﺪ ﺗﻔﻬـﻢ ﻗﻴـﺎدة اﻷزﻣـﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ، ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟـﻚ. ًﻟﻸزﻣﺔ أزﻣﺔ أو أن ﺗﺠﻌـﻞ اﻷزﻣـﺔ أﻛـثر ﺳـﻮءا ﻻﺑـﺪ أن ﻳـﺪاوم ، وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ. ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺤﺪدة وﺑﻨـﺎء ﻣﺨـﺰون ﻣـﻦ ، وﻻﺑﺪ ﻟﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ. اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ اﻟﻈﻬﻮر واﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﺼﺪق .واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮص ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ، اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺪرس اﻷول : اﻟﺪرس اﻷول .اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ أﻣﺮ ﻫﺎم ﰲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ . ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻈﻬﺮوا أﻣﻢ اﻟﺠماﻫير أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎني ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺧـﻼل ﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴـ ﺳﻤﻌﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎﻟﺚ .ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ ﻣﺨﺰون اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء . ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﻨﻔﺘﺤين وﺻﺎدﻗين ﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺮاﺑﻊ . ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪً ﺑﻨﺠﺎح ﻓﺮﺻﺎﻗﺪ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻳﺮون اﻷزﻣﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺨﺎﻣﺲ .ﻛﻦ ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﺗﻔﺴيراﺗﻚ ﻟﻸدﻟﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺴﺎدس ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮا ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ وﻳﻌﻤﻠـﻮا ﻋـﲆ : اﻟﺪرس اﻟﺴﺎﺑﻊ .ﺑﻨﺎء اﺗﻔﺎق ﻋﺎم ارئ اﻟﺘــﻲ ﻳﺠــﺐ ﻋــﲆ اﻟﻘــﺎدة ﺗﻌــﺪﻳﻞ أﺳــﻠﻴﺐ اﻟﻘﻴــﺎدة وإدارة اﻟﻄــﻮ : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎﻣﻦ . ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   202      ﻗﺪ ﺗﻜـﻮن اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴـﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﻗـﺎدة اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻫـﻲ : اﻟﺪرس اﻟﺘﺎﺳﻊ . اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﻛثر ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﻓير اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻟــﺪى اﻟﻘــﺎدة واﺟﺒــﺎت واﻟﺘﺰاﻣــﺎت اﺗﺼــﺎل ﻣﻌﻴﻨــﺔ أﺛﻨــﺎء ﻹدارة اﻟــﺪروس : اﻟﺪرس اﻟﻌﺎﴍ . اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ

ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ   203    اﻟﺜﺎﻣﻦاﻟﻔﺼﻞ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎتﺗﻄﺒﻴﻖ وﻗـﺪ ﺣـﺪد اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺴـﺎﺑﻖ ، ًًّ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﻌﺪ أﻣﺮا ﺣﺎﺳما ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل أﺛﻨﺎء اﻷزﻣـﺎتةإن اﻟﻘﻴﺎد ﺲوﻣـﺎ ﺳـﻴﺄتي ﺑﻌـﺪ ﺧﻤـ، أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺎتّﻷﻳﺔ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻌﺎلم اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل وﻳﺒﺪأ ﻫﺬا اﻟﻔﺼـﻞ ﺑﺤﺎﻟـﺔ ، ﻤﻖ دور اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث أزﻣﺔﺣﺎﻻت ﺗﻔﺤﺺ ﺑﻌ 2008 – واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﻷﺧﺸﺎبّ ﺷﺐ ﰲ ورﺷﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ًﺎواﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻔﺤﺺ ﺣﺮﻳﻘ، أﻣﺎ اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ ﻓﺘﺼـﻒ اﻧﺘﺸـﺎر ﻣـﺮض ﻧـﺎﺗﺞ ﻋـﻦ ﺗﻠـﻮث ﻏـﺬائي ﰲ ﴍﻛـﺔ ، زﻣﺔاﻟﻮرﺷﺔ ﺗﺠﺎه اﻷ ّ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﻔﻌـﺎل أﺛﻨـﺎء إﱃﻟﻸﻏﺬﻳﺔ اﳌﺠﻤﺪة وﻛﻴﻒ أدت اﻟﺮؤﻳﺔ اﻻﺳﱰﺷﺎدﻳﺔ ﳌﺎﻟﻚ اﻟﴩﻛـﺔ اﻟــﺮﻫﻦوﻫــﻲ ﴍﻛــﺔ ﺗﻌﻤــﻞ ﰲ ﻣﺠــﺎل ، واﻟﺤﺎﻟــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ تمﺜﻠﻬــﺎ ﴍﻛــﺔ ﻛــﺎﻧﺘﻮر ﻓﻴﺘﺰﺟﺮاﻟــﺪ، اﻷزﻣــﺔ وﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟـﺔ .أﻳﻠـﻮل/ ﺳﺒﺘﻤﱪاﻟﺤﺎدي ﻋﴩ ﻣﻦواﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻗﺎﺋﺪﻫﺎ ﻟﻮاﻗﻌﺔ ، واﻟﺼﻜﻮك ﺑﻨﻴﻮﻳﻮرك وﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻳﺼـﺒﺢ ، ﻗﻴﺎدات ﺟماﻋﻴﺔ أﺛﻨﺎء أزﻣﺔ إﻋﺼﺎر ﻛﺎﺗﺮﻳﻨـﺎإﺧﻔﺎقاﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﴩح .ّﻏير اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﺳﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣمارﺳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻬﻢًاﻟﻘﺎرئ ﻗﺎدرا ﻋﲆ ﺎﺑﺔ ﻗﻴﺎدة ﴍﻛﺔ ﺟـنرال ﻣﻮﺗـﻮرز ﻷزﻣـﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ ﻋـﺎم اﺳﺘﺠﻟﻄﺮﻳﻘﺔًًوأﺧيرا ﻳﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ درﺳﺎ وﺧـﻼل ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣﻬﺎراﺗـﻚ وﺧﱪاﺗـﻚ ، ﻫـﺬه اﻟﺤـﺎﻻت ﰲﺑﺤﺜـﻚًًوﻧﺘﻤﻨﻰ ﻟﻚ ﺣﻈﺎ ﻣﻮﻓﻘﺎ أﺛﻨﺎء ، .ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻷزﻣﺎت ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ 8-1( PCA ﻛﺎﻧﺖ أول ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﺘـﻲ ﻋـﺎدت ﳌـﺪﻳﺮي ﴍﻛـﺔ اﻟﻔـﻮل اﻟﺴـﻮدا وﺑـﺪﻻً ﻣـﻦ إﺗـﻼف اﳌﻨﺘﺠـﺎت، ﺗﻠﻮث اﳌﻨـﺘﺞ ﺑﺒﻜﺘيرﻳـﺎ اﻟﺴـﺎﳌﻮﻧﻴﻼإﱃاﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻗﺪ أﺷﺎرت

ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ   204    ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ أﺧﻔﻘـﺖوﻋﻨـﺪﻣﺎ ، ﻣﻌﻤـﻞ اﺧﺘﺒـﺎرات آﺧـﺮإﱃّأرﺳﻠﺖ اﻟﴩﻛـﺔ ﻋﻴﻨـﺎت إﺿـﺎﻓﻴﺔ ، اﳌﻠﻮﺛﺔ ﻋﺪﻳـﺪ إﱃ اﳌﻠﻮث اﻹﻧﺘﺎجﺎﻟﴩﻛﺔ ﺷﺤﻦ ﺑ اﳌﺴﺌﻮﻟﻮنﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﺴﺎﳌﻮﻧﻴﻼ ﻗﺮر ّاﻟﻌﻴﻨﺎت اﻟ ﻣﺮاﻛـﺰ "وﺗﴩح إدارة ، ُّﻣﻦ ﺻﻨﺎع اﻷﻏﺬﻳـﺔ ﺣﻴـﺚ ﺗـﻢ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻛﻤﻜـﻮن ﻏـﺬائي ﳌﻨﺘﺠـﺎت أﺧـﺮى اﳌﺘﺤـﺪة أن اﻟﺴـﺎﳌﻮﻧﻴﻼ ﻧـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺒﻜﺘيرﻳـﺎ اﻟﻮﻻﻳـﺎتﰲ ﺗﺘﻠﻮث ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨـﺎﴏ اﻟﻐﺬاﺋﻴـﺔ ﺑﻐـﺎﺋﻂ اﻟﺤﻴـﻮان اﳌـﺮﻳﺾ وﻣـﻦ ﻳﺘﻨـﺎول ﻋﻨﺪﻣﺎاﻹﻧﺴﺎن إﱃﺗﻨﺘﻘﻞ اﻹﺳـﻬﺎل واﻟﺤﻤـﻰ إﱃ اﻟﻔـﻴﲇ ﺑﺎﻟﺴـﺎﳌﻮﺗﻴﻼ اﻟـﺬي ﻳـﺆدي اﻻﻟﺘﻬـﺎباﻟﻐﺬاء اﳌﻠﻮث ﺑﻬﺎ ﻳﺼﺎب بمﺮض أﻳﺎم ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺷﻔﺎء ﻣﻌﻈـﻢ ﻣـﺮﴇ ﺳﺒﻌﺔ إﱃ أرﺑﻌﺔ ﺑﻌﺪ ﻣﻌﺎﻧﺎة ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ .اﳌﻌﻮﻳﺔواﻟﺘﻘﻠﺼﺎت ُﻛـما ﻳﻌـﺪ ذﻟـﻚ ، ًًًﺎﻣﺎ إﻻ أن ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻤﻴﺘﺔ ﻟﻠﺼـﻐﺎر ﺟـﺪا وﻟﻠﻜﺒـﺎر ﺟـﺪااﻟﺴﺎﳌﻮﻧﻴﻼ تم وﻗـﺪ ﻛﺸـﻔﺖ اﻟﻔﺤﻮﺻـﺎت اﻟﺘـﻲ ، ًاﳌﺮض ﻣﻬﺪدا ﻟﺤﻴﺎة ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ذوي اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺼـﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗـﻢ –أﺟﺮﻳﺖ ﻓﻴما ﺑﻌﺪ أن إﻋﺎدة اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ إﻋﺎدة ﺷﺤﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻧﻔﺲ اﳌﻜﻮﻧﺎت . ﻋﺪة ﻣﺮات ﻣﺘﻜﺮرة ﻣﻦ ﻣﺼﻨﻊ اﻟﴩﻛﺔ–ﻮﺛﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻠ واﺣﺪة ﻣﻦ ﻛﱪﻳﺎت ﻣﻨﺘﺠﻲ وﺟﺒﺎت اﻟﻔـﻮل اﻟﺴـﻮداني؛ زﺑـﺪة ُوﺗﻌﺪ ﴍﻛﺔ اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداني اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﺠﻴﻨﺔ اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداني ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﻤﻜﻮﻧﺎت ﰲ ﻣﺠﺎﻻت واﺳـﻌﺔ وﻣﺘﻌـﺪدة ﻣـﻦ ، اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداني ﻛـﺎن اﳌـﺪﻳﺮون ﻳﻌﻠﻤـﻮن أﻧﻬـﺎ ، ﻣﺼـﻨﻌﻬﺎوﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻏـﺎدرت اﳌﻜﻮﻧـﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴـﺔ ، اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﺳﺘﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻜﻌﻚ واﻟﻜﻴﻚ واﻟﻔﻄﺎﺋﺮ واﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺤﻠﻮى واﻟﺤﺒـﻮب واﻟﺒﺴـﻜﻮﻳﺖ ُواﻟﺸﻄﺎﺋﺮ اﻟﺼﻐيرة واﻟﺼﻠﺼﺎت واﳌﺘﺒﻼت واﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﺠـﺎﻫﺰة واﻟـﺨﴬوات اﳌﻌـﺪة ﻟﻠﻄﻬـﻲ واﻵﻳـﺲ . اﻟﴪﻳﻌﺔ واﻹﺿﺎﻓﺎتاﻷﻏﺬﻳﺔ ًُﻛﺮﻳﻢ واﻟﺰﺑﺪ وأﻃﻌﻤﺔ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت واﻟﻮﺟﺒﺎت اﳌﻌﺒﺄة ﻣﺴﺒﻘﺎ وﻗﻄﻊ وﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﻜﻢ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ اﳌﻠﻮث ﺗﺼﺒﺢ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻣﺴـﺄﻟﺔ ﺣـﺪدت إدارة ﻣﺮاﻛـﺰ اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋـﲆ اﻷﻣـﺮاض ، وﻗــﺪ ﻛﺸــﻔﺖ . ات اﻟﻮﻻﻳــﺎتً ﻧﻮﻋــﺎ ﻣــﻦ ﺣــﺎﻻت اﻹﺻــﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺴــﺎﳌﻮﻧﻴﻼ ﰲ ﻋﴩ ﻓﺤﻮﺻﺎت أﺧﺮى أن ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداني اﻟﺘﻲ ﺷﺨﺼﺘﻬﺎ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ وﻗﺖ ﺳﺎﺑﻖ ﻫﻲ ﻣﺼﺪر ﻫـﺬه وﻋﻨـﺪ ﻫـﺬه ، وﰲ دﻳﺴﻤﱪ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻌﺎم وﻗﻌﺖ أول ﺣﺎﻟﺔ وﻓﺎة ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ذﻟـﻚ ، اﻟﺤﺎﻻت اﳌﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔـﻮل اﻟﺴـﻮداني ﰲﻛـﺔ ﴍً ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ واﺳﻊ اﳌـﺪى ﺣـﻮل

ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ   205    ﻗﺎﻣﺖ ﴍﻛﺔ اﻟﻔـﻮل ًاﻟﺴﻮداني اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﻄﻠﺐ اﺳﱰﺟﺎع ﻛﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺷﺤﻨﻬﺎ ﻣـﻦ ﻣﺼـﻨﻌﻬﺎ ﺑـﺪءا ﻣـﻦ ﺻـﻴﻒ 2008. اﻧﺘﺸﺎر اﳌﻨﺘﺞ ﺖ أزﻣـﺔ اﻹﺻـﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺴـﺎﳌﻮﻧﻴﻼ ﰲ ﻫـﺬه ﻛﺎﻧ ،ﻋﻜﺲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻃﻠﺒﺎت اﺳﱰﺟﺎع أﻳﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎت أﺧﺮى ًُﻓﻠﻮ أن اﻟﴩﻛﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺼﻨﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻳﻨﺘﻬﻲ بمﺴـﺘﻬﻠﻚ وﺣﻴـﺪ ،اﻟﴩﻛﺔ ﻏير ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ بمﻨﺘﺞ واﺣﺪ ﻣﻨﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﴍاؤه ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜين أﻧﻔﺴـﻬﻢ ﻟـﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ اﻟﺴﻮدانيﻣﺜﻞ زﺑﺪ اﻟﻔﻮل ًًﺎ ﻏـﺬاﺋﻴﺎ ﺗﺸـﱰﻳﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﴩﻛـﺎت ﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﻟﻜﻦ اﻟﴩﻛﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨـﺘﺞ ﻣﻜﻮﻧـ وﻣـﻊ ﻧﻬﺎﻳـﺔ ، اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﴩاﺋﻬـﺎ أﻋـﺪاد ﻣـﻦ اﳌﺴـﺘﻬﻠﻜيناﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎتوﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺘﻮﻳﻪ ﻣﺌﺎت ، ًً ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻣﺘﻨﻮﻋﺎ ﻣﻦ ﻣﺎدة اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداني ﻣﻦ ﻓﻮق أرﻓﻔﻬﺎ ﺑـﺎﳌﺤﻼت 500 ﻫﺎرتمـﺎن ) ﻣـﺎت ﻣـﻨﻬﻢ ثمﺎﻧﻴـﺔ أﻓـﺮاد ، وﻻﻳﺔ ﻗﺪ أﺻﻴﺒﻮا ﺑﺘﻠﻮث اﻟﺴـﺎﳌﻮﻧﻴﻼ اﻟﻐـﺬا ً ﻓـﺮدا ﻗـﺪ أﻛـثر ﺣـﺪة ﻣـﻊ وأﺻـﺒﺤﺖﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷزﻣـﺔ ﻟﺬا اﻣﺘﺪت ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺘ، أﺻﻴﺒﻮا ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺆﻛﺪ ﺑﻪ .اﻛﺘﺸﺎف ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻠﻮث ﺟﺪﻳﺪ اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻸزﻣﺔاﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺣﺪ ﻛﺒير ﻃـﻮال اﻷزﻣـﺔ ولم إﱃﻧﺠﺪ اﻟﴩﻛﺔ ﻗﺪ ﻇﻠﺖ ﺻﺎﻣﺘﺔ ، اﳌﻨﺘﺞ ﺳﺤﺐًوﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ ﻷن . ًًًولم ﺗﻘﺪم اﻋﺘﺬارا أو ﺗﺒـﺪي ﻧـﺪﻣﺎ أو ﺣﺘـﻰ ﺗﺒـين ﺗﻔﺴـيرا ﳌـﺎ ﺣـﺪث ، ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﻪأﻳﺔﺗﻮﻓﺮ ﻓﺒـﺪون ﺗﻔﺴـيرات ، ﺗﻮﻓير اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹرﺷﺎدﻳﺔ أﺛﻨﺎء ﻛﺎرﺛﺔ ﻏﺬاﺋﻴـﺔ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺗﺨﻔﻴـﻒ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬـﺎ .ﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﺤماﻳﺔ أﻧﻔﺴﻬﻢواﺿﺤﺔ ﺗﺤﺪد أي اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻫﻲ اﻵﻣﻨﺔ ﻳﻔﺘﻘﺪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﻮن اﳌ ﺑﺄن اﳌﺴﺘﻬﻠﻜين إذا لم ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣـﻦ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﳌﻨﺘﺠـﺎت اﻟﻔﺎﺳـﺪة ﻣـﻦ ﻏيرﻫـﺎ ﺑﻨﺠـﺎح : ذﻟﻚ ًأﻳـﺎ ﻣـﻦ ﺗﻠـﻚ يمﻠﻜـﻮن ﻻأﻧﻬـﻢﺑـﺎﻓﱰاض -يمﻴﻠﻮن ﻟﻌﺪم اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴمات ﻓﺈﻧﻬﻢ إﻣﺎ

ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ   206    ُ أو ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳌﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻪ ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﺘﺠـﺎت دون ﺗﺠﻨـﺐ ﴍاء أﻳـﺔ –اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺴﺘﺪﻋﺎة . ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﻠﻬﺎ وﱃ اﻷ– أﺛﻨﺎء اﻣﺘﺪاد ﻃﻠـﺐ اﻻﺳـﺘﺪﻋﺎء –ﻬﻢ ﻏﻤﻮض اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﰲ ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺘين أﺳوﻗﺪ ً اﳌﺴـﺘﻬﻠﻜين واﺟﻬـﻮا أوﻗﺎﺗـﺎ أنأن ﺗﻠﻚ اﳌﻜﻮﻧﺎت ﺗﻢ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﻟﻜﺜـير ﻣـﻦ اﳌﻨﺘﺠـﺎت ﻟﺪرﺟـﺔ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ أن اﻟﻜﺜيرﻳﻦ ﻣﻦ اﳌﺴـﺘﻬﻠﻜين اﻓﱰﺿـﻮا ، ﺻﻌﺒﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﳌﺪى اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻻﺳﺘﺪﻋﺎء ﺗﻠﻚ اﳌﻨﺘﺠﺎت " ﱰ ﺑـﺎن ﺑﻴـ" و" ﺟﻴـﻒ " ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺨﻄﺄ أن زﺑﺪة اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداني اﱄ ﺗﺒﺎع ﺑﺄﺳـماء أﺧـﺮى ﻣﺜـﻞ ّ ﻋـﲆ اﻻﻧﱰﻧـﺖ ﺑﻴﻨـﺖ ﻓﻴـﻪ ًﻣﻮﻗﻌـﺎوﻗﺪ اﻓﺘﺘﺤﺖ إدارة اﻟﻐﺬاء واﻟﻌﻘـﺎﻗير ، ﻣﻠﻮﺛﺔ ﺑﺎﻟﺴﺎﳌﻮﻧﻴﻼ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﺼـﻤﻴﻤﻪ ﺑﺤﻴـﺚ ﻳـﺘﻤﻜﻦ اﳌﺴـﺘﻬﻠﻜﻮن ، وﻻﺳﺘﻜمال ﻛﻔﺎءة اﳌﻮﻗﻊ، ﻗﺎئمﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻠﻮﺛﺔ ﻛﻠﻬﺎ و ﻛﺎﻧـﺖ ، أم ﻻًٍﻣﻦ إدﺧﺎل اﺳﻢ أي ﻣﻨﺘﺞ ﰲ ﻧﺎﻓﺬة ﺑﺤﺚ ﻋﲆ اﻟﺼﻔﺤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣـﺎ إذا ﻛـﺎن ﻣﻠﻮﺛـﺎ وأﺻﺪرت إدارة ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋـﺪة ﺗﻘـﺎرﻳﺮ ﻋـﻦ اﻟﻜﺎرﺛـﺔ ، اﻹدارة ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم " وواﺻـﻠﺖ ﻛﻠﺘـﺎﻫما .ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻌﻠﻴمات ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﻋﺮاض اﻹﺻﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺴﺎﳌﻮﻧﻴﻼ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﻌﻬـﺎ ﺗﺼﺪر ﺗﻘﺮﻳﺮﻫﺎ اﻷﺧير ذﻟﻚ اﻷداءإﱃ أن أﻋﻠﻨﺖ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺴﻴﻄﺮة أﻧﻬﺎ " إدارة اﻟﻐﺬاء وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺴﻴﻄﺮة و " ﺟﻴﻒ " ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔﻛما ﺑﺪأ ﻗﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺎت ، رُ ﻣﻜﻠﻔـﺔ ﻟﻄمأﻧـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﺑﺸـﺄن ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬـﺎ وﻫـﻲ ﺗﺤـﺬإﻋﻼﻧﻴـﺔﻟﺰﺑﺪة اﻟﻔﻮل ﺣﻤـﻼت " ﺑﻴﱰ ﺑﺎن " ﻟﺴﻮداني ﺑﺄﻳﺔ ﺻﻮرة وأن أن ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ بمﻨﺘﺠﺎت اﻟﴩﻛﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﻔﻮل ا ﻣﻦاﻟﻌﺎﻣﺔ .ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺴﺤﺐ ﻋﻼﻗﺔ ﺔﻟﻴﺲ ﳌﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ أﻳ وﺗﻼﺣـﻆ ، ًواﺳﺘﻤﺮ ﺻﻤﺖ اﻟﴩﻛﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﻴﻨما ﻳﺰداد اﻟﺒﺤـﺚ واﻟـﺘﻘﴢ ﳌﻮﺿـﻮع اﻟﺘﻠـﻮث ﻋﻤﻘـﺎ أن ﻣﺎﻟـﻚ اﻟﴩﻛـﺔ وﻣـﺪﻳﺮ ﻛﺎﻧـﺖ ﻛـﻞ ﻣـﻦ . ً اﻋﺘمادا ﻋﲆ اﳌﺎدة اﻟﺨﺎﻣﺴـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺪﺳـﺘﻮرﻣﺼﻨﻌﻬﺎ ﻗﺪ رﻓﻀﺎ اﻹدﻻء ﺑﺸﻬﺎدﺗﻴﻬما " ﺑﻴـﱰ ﺑـﺎن " و" ﺟﻴـﻒ " ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺴﻴﻄﺮة وإدارة اﻟﻐﺬاء ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﻗﺎدة اﻟﴩﻛﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﺜـﻞ وأﻃﻠـﻖ ﻣﻴﻠﻠـنر وﻓﻴـﻞ ، ﻗﺪ أدوا ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻜﻔﺎءة رﻏﻢ ﻏﻴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﳌﺘﺼـﻠﻮن " ﻟﻄـﺮف اﻟﺜﺎﻟـﺚ ﻫـﺆﻻء ﺧـﻼل ﺗﻠـﻚ اﻷزﻣـﺔ اﺳـﻢ ﻋﲆ ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ا ورﻏﻢ أن اﳌﺘﺼﻠين ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻐير يمﻜﻨﻬﻢ ﻣﻞء اﻟﻔﺮاغ اﻟﻨـﺎﺟﻢ ﻏﻴـﺎب ﻣﺆﺳﺴـﺔ" ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻐير

ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ   207    إﻻ أن ذﻟـﻚ اﻻﺳـﺘﺒﺪال ﻻ، اﺧﺘـﺎرت اﻟﺼـﻤﺖ أﺛﻨـﺎء ﺣـﺪوث أزﻣـﺔ ﻣـﺎ ﻣﺜـﻞ ﻣﺮاﻛـﺰ اﻟﺴـﻴﻄﺮة أو إدارة " ﻼً أن اﳌﺘﺼـﻠين ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟـﺔ وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺜ، ﻳﻨﺘﻬﻲ دون ﺣﺪوث ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻔﺘﻘـﺮون إﱃ اﻟـﺘﴫﻳﺢ ﺑﺎﻟـﺪﺧﻮل ﻋـﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺤﺴﺎﺳـﺔ ﻣﺜـﻞ " اﻟﻐﺬاء أو اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺸﺒﻴﻬﺔ ﺑﻴـﻨما ﻳﻨﺸـﻐﻞ اﻟﻄـﺮف اﻟﺜﺎﻟـﺚ ... اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺷﺤﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت إﻟﻴﻬﺎ وﻣﻮاﻋﻴﺪ ﺷﺤﻨﻬﺎ وﻫﻜـﺬا ازدﻳـﺎد ﺣـﺪﺗﻬﺎ إﱃًً ﻋﻦ اﻟﻐير ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﺗﺄﺧيرا إﺟﺒﺎرﻳﺎ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻻ أﻧﻬﻢ ﻛﻤﺘﺼﻠين ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ، ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟـﺬي ﻳﻨﺸـﻐﻞ ﻓﻴـﻪ ﻣﺎﻟـﻚ اﻟﴩﻛـﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ودﻳـﺮو اﻟﺠﻤﻴﻊ أﻧﻬﻢ ﻣﺬﻧﺒﻮن وأن ﻣﺤﺎوﻻﺗﻬﻢ ﻣﺎزاﻟﺖ ﻗﻴﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أﻧﻜﺮﻣﺼﻨﻌﻬﺎ ﰲ ﺷﺤﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻠﻮﺛﺔ .ﻟﻠﺼﺪور ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺟﺎﻫﺰ ﻗﻢ ﺑﻘﻴﺎس اﳌﺪى اﻟﺬي أﻣﻜﻦ ﻟﻠﻤﺘﺼﻠين ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟـﺔ أن ﻳـﻮﻓﺮوه ﻣـﻦ ، ﺑﻌﺪ أن ﺗﺪﻗﻖ ﰲ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ . اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜين أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ أﻧﺖ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺟﺮاء اﳌﻜﺎﳌﺔ ﺣﺎن اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﴩﻛﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﳌﻨﺘﺠـﺎت زﺑـﺪ اﻟﻔـﻮل ، ﺑﻌﺪ ﻓﺤﺺ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ أوﻻً ﺧـﺬ . ﻗﺪ ﺗﻮاﺻﻠﺖ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ وﻛﻔـﺎءة ﻣـﻊ اﳌﺴـﺘﻬﻠﻜين أم ﻻ– أو اﳌﺘﺼﻠﻮن ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ –داني اﻟﺴﻮ ، ّﻟﺤﻈﺔ ﻹﻧﻌﺎش ذﻫﻨﻚ ﺑﺎﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﺟﺎءت ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣـﺎت اﻟﻀــﻌﻒ أو اﻟﻘــﻮة وﻛــﺬا اﻟﺘﺤــﺪﻳﺎت أﻣــﺎم ﻣــﻮاﻃﻦ ﺗﻘﻴــﻴﻢ إﱃﻓﻬــﺬه اﻟــﺪروس ﻋﻠﻴﻬــﺎ أن ﺗﺮﺷــﺪك . واﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﳌﺘﺼﻠين ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻐيراﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔت اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎ ّ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔﺗﺤﻘﻴﻖدروس ﰲ .ّاﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ أﻳﺔ أزﻣﺔ ﻃﺎرﺋﺔ : اﻟﺪرس اﻷول ٍذوي ﻧﻔﻊ " اﳌﺘﺼﻠﻮن ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ " ﻫﻞ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﺎدة اﻟﴩﻛﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ أو أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ ؟ .أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ" ﻣﺮﺋﻴﺔ " ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدات أن ﺗﻜﻮن ﻇﺎﻫﺮة : ﺜﺎنياﻟﺪرس اﻟ اﳌﺘﻮاﺻﻠﻮن ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ؟ ﻗﻴﺎدات اﻟﴩﻛﺔ أو ﻇﻬﺮتﻫﻞ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ؟

ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ   208      جﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدات أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ ﺳﻤﻌﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ ﺧـﻼل : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎﻟﺚ .أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻟﺒﻨﺎء رﺻﻴﺪ اﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﺤﺴﻨﺔ ﻫﻞ ﻋﻤﻠﺖ ﻗﻴﺎدة اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ أﺻـﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ؟ .ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدات أن ﺗﻜﻮن ﴏﻳﺤﺔ وأﻣﻴﻨﺔ ﻋﻘﺐ اﻷزﻣﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺮاﺑﻊ ﻫﻞ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﴏﻳﺤﺔ وﺻﺎدﻗﺔ ﰲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﺎ ﻟﻸﻣﺔ؟ ًﺻـﺎ ﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳـﺪﻳﺮون اﻷزﻣـﺔ ﺑﻨﺠـﺎح ﻗـﺪ ﻳﺨﻠﻘـﻮن ﻓﺮ : اﻟﺪرس اﻟﺨﺎﻣﺲ .أﻋماﻟﻬﻢ ًﻫﻞ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﴩﻛﺔ أن ﺗﺨﻠﻖ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﻘﺐ أزﻣﺘﻬﺎ؟ ﻋﲆ ﻗﻴﺎدات اﻟﴩﻛﺔ أن ﺗﺘﻌﺎون ﻣـﻊ اﳌﻨﺘﻔﻌـين ﺧـﻼل اﻷزﻣـﺔ وأن تمـﻞ : اﻟﺪرس اﻟﺴﺎدس .ﻋﲆ إﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻓﻖ ﺟماﻋﻲ ﻫﻞ ﺗﻌﺎوﻧﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻊ اﳌﻨﺘﻔﻌين ﻋﻘﺐ اﻷزﻣﺔ؟ ﻟﺘــﻲ ﺗﺘﻀــﻤﻦ اﻹﻧﻜــﺎر واﻟﺘﺴــﱰ واﻻﻓﺘﻘــﺎر ﺗــﺆدي اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺴــﻴﺌﺔ وا : اﻟﺪرس اﻟﺴﺎﺑﻊ .ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إﱃ زﻳﺎدة ﺳﻮء اﻷزﻣﺔ ًًﻫﻞ ﺟﻌﻠﺖ ﻗﻴﺎدة اﻟﴩﻛﺔ اﻷزﻣﺔ أﻛثر ﺳﻮءا أم ﺗﺤﺴﻨﺎ؟ .ُّﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدات أن ﺗﻜﻴﻒ وﺗﻌﺪل أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎﻣﻦ ﻫﻞ ﻋﺪﻟﺖ ﻗﻴﺎدات اﻟﴩﻛﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ؟ ﻗﺪ ﺗﺆدي اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺒﺪﻳﻬﺎ ﻗﺎدة اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺗﺠـﺎه اﻷزﻣـﺔ أﻛـثر : ﺘﺎﺳﻊاﻟﺪرس اﻟ .اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺠﺪد ﻫﻞ يمﻜﻨﻚ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻗﻴﺎدة اﻟﴩﻛﺔ ﻛﻘﻴﺎدة ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ؟ ﻋــﲆ اﻟﻘﻴــﺎدات اﻟﺘﺰاﻣــﺎت ﻣﺤــﺪدة ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺗﺼــﺎل ﻹدارة اﻷزﻣــﺔ : اﻟﺪرس اﻟﻌﺎﴍ .واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻴــﺎدات اﻟﴩﻛــﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻬــﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺗﺼــﺎلﻛﻴــﻒ أدارت