التواصل الفعال مع الأزمات

ﺗﻄﺒﻴﻖ دروس إدارة اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس 177    ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﻚ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺮاﺟﻌـﺔ واﻟﺘﻮازﻧـﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﺼـﻔﻘﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳـﺔ ، ﻘﻮة واﻟﻀﺒﻂ ﺑﺼﻮرة ﻛﺒيرةويمﻜﻦ أن ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟ، ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ.ﻟﴩﻛﺔ إﻧﺮون وﻟﻜﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﺑﺸﺄن أﻧﺸـﻄﺘﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ﻻﺑـﺪ أن ، ًﺛﺎﻟﺜـﺎ. أن ﺗﺘﺠﻨﺐ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻧﻔﺲ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ وﻗﻌﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﴍﻛﺔ إﻧـﺮونإذا ﻣﺎ رﻣﺖ إﱃ ﺗﻌـﺎﻟﺞ ﺗﻠـﻚ اﳌﺸـﻜﻼت وﻋﻠﻴﻬـﺎ أن ، ﺗﻨﻔﺘﺢ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﲆ اﳌﺆﴍات اﻟﺪاﻟﺔ ﻋﲆ وﺟـﻮد ﻣﺸـﻜﻼت ﻋﲆ اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺳﻦ ﻗﻮاﻧين أﺧﻼﻗﻴـﺔ وأن ﺗﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ أن ، ًأﺧيرا. ﺑﺄﻗﴡ ﴎﻋﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ واﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﻴـﺪ ﻋـﻦ اﻟﻘـﻴﻢ . اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻢ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ اﻟﻘﺮارات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ .ذﻫﺎ ﻓﻴما ﺑﻌﺪواﻟﻘﻮاﻧين اﳌﻮﺟﻮدة ﻟﺪﻳﻬﺎ إنمﺎ ﻫﻲ ﻋﺮﺿﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻗﺪ ﺗﻨﺪم ﻋﲆ اﺗﺨﺎ 6-6( اﻟﺸﻚ اﻟﺬي ﻧﺠﻢ ﻋﻦ ﺛﻼث أزﻣﺎت ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ: داﻳﴚﻓﻮﻛﻮﺷﻴ اﻟﺘـﻲ ﺣـﺪﺛﺖ ﰲ اﻟﺤـﺎدي ﻋﴩ ﻣـﻦ ﻣـﺎرس ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﻜﺎرﺛـﺔ ﰲ واﻗـﻊ . اﻟﺤﻮادث اﻟﻨﻮوﻳﺔ اﻷﻛـثر ﺧﻄـﻮرة ﰲ اﻟﺘـﺎرﻳﺦ اﻟﺤـﺪﻳﺚ إﺣﺪى Tōhoku ﻓـﺄدى ﺗﺴـﻮﻧﺎﻣﻲ ﺑـﺪوره ﻏـﲆ إﱃ ﺣﺎدﺛـﺔ ﺻـﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ . اﻟﺬي ﺗﺒﻠﻎ ﻗﻮﺗﻪ ﺗﺴﻊ درﺟﺎت إﱃ ﺗﺴﻮﻧﺎﻣﻲ TEPCO. . وﻫـﻮ اﳌﺴـﺘﻮى اﻷﻛـثر ﺷـﺪة وﻏﻤـﺮت اﳌﻴـﺎهﺣﻴـﺚ ﰲ اﻟﻄـﺎﺑﻖ اﻟﺴـﻔﲇﻘـﻊ ﻳﻮﻟـﺪاتﳌ ﰲ ﻣﺼـﻨﻊ أﻋﻄـﺎل اﳌﻌـﺪات ﺣـﺪﺛﺖﻓﻘﺪ ﻛﺎن ﻣﻦ اﳌﺤﺎل ﺗﺸﻐﻴﻞ اﳌﻀـﺨﺎت ﻣـﻦ أﺟـﻞ ، ﺑﺪون وﺟﻮد اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء. ﺗﻠﻚ اﻷﻋﻄﺎلﳌﻌﺪات ﻓﺄدت إﱃ ﻚ إﱃ اﻧﺼﻬﺎر ﻗﻠـﺐ اﳌﻔﺎﻋـﻞ ﻣـﺎ أدى ﺑـﺪوره ﰲ ﻓﺄدى ذﻟ، ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻴﺎه اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﱪﻳﺪ اﳌﻔﺎﻋﻞ وﻗﺪ اﺳﺘﻤﺮت اﻟﻜﺎرﺛﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ولم ﻳﺘﻢ اﻹﻋﻼن . ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻷﻣﺮ إﱃ إﻃﻼق اﳌﻮاد اﳌﺸﻌﺔ ﰲ اﻟﻬﻮاء واﳌﺎء أﺻـﻴﺐ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻌـمال ﺑﺼـﻮرة .ﻋﻦ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﺎﳌﺤﻄﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﺴـﺎدس ﻋﴩ ﻣـﻦ دﻳﺴـﻤﱪ ﺷـﺨﺺ

ﺗﻄﺒﻴﻖ دروس إدارة اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس 178    ﻋـﲆ ﻋـﺪد ﻗﻠﻴـﻞ ﻓﻘـﻂ ﻫـﻢ اﻟـﺬﻳﻦ أﺻـﻴﺒﻮا . ﺟﺮاء اﻟﺪﻣﺎر اﻟﺬي ﺧﻠﻔﻪ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺰﻟﺰال واﻟﺘﺴﻮﻧﺎﻣﻲ اﻟﻔﻮر ﺟﺮاء ﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما ﻟﻜﻦ اﻵﺛـﺎر اﻷﻛـﱪ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺪ ﻃﻮﻳﻠـﺔ اﻷﺟـﻞ اﻟﻨﺎﺟﻤـﺔ ﻋـﻦ اﻟﺘﻌـﺮض ﻳﻨﺼﺐ ﻋﲆ ﺗﺄﺛير اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﻮاد اﳌﺸﻌﺔ ﻋـﲆ ﻛﱪ ﻓﻜﺎن أﻣﺎ اﻟﻘﻠﻖ اﻷ. ﻟﻺﺷﻌﺎع ﻻ ﺗﺰال ﻏير ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺧﻼء واﻟﻨﻘﻞ إﱃ ﻣﻼﺟﺊ ﰲ أﻣﺎﻛﻦ أﺧـﺮى ﻫـﻲ اﻟﻮﺳـﻴﻠﺔ اﳌﺘﺒﻌـﺔ . اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ، ﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺧﻼءأﻋﺪت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺧﻄﺔ ﻣﻦ أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟ. ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻺﺷﻌﺎع وﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ ، ﺷـﺨﺺ ﻋﻤـﺪت اﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ إﱃ ﺗـﺄﺧير اﻹﻋـﻼن ﻋـﻦ أﻳـﺔ . ﺷـﺨﺺ أﳌﺢ اﻟﺒﻌﺾ إﱃ أن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ . رﻏﻢ أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ ﴏﺣﺖ ﺑﺒﻌﺾ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏير اﻟﺪﻗﻴﻘﺔﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻣـﺎ . اﳌﺤﻄﺔ ﻗﺪ ﺳﻌﺘﺎ إﱃ اﻟﺘﻬﻮﻳﻦ ﻣﻦ ﺷـﺄن اﳌﺨـﺎﻃﺮوﴍﻛﺔ ﻃﻮﻛﻴﻮ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ تمﺘﻠﻚ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻨﻬﺎئي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﻜﺎرﺛﺔ ﻓﻘﺪ ﻛﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﺪة ﻣﺸـﻜﻼت ﺷـﺎﺑﺖ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻛـﺎن ﰲ ﺑﺎدئ اﻷﻣـﺮ ﺣﺎوﻟـﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ اﻟﺘﻬـﻮﻳﻦ ﻣـﻦ ﺷـﺄن . ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر رﺿـﺖ اﺳـﺘﺨﺪام وﺳـﺎﺋﻞ اﻹﻋـﻼم ﳌﺼـﻄﻠﺢ ﺣﺘـﻰ أﻧﻬـﺎ ﻋﺎاﻟﻜﺎرﺛﺔ ﺧﺸﻴﺔ أن ﻳﺼﺎب اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺮﻋﺐ ".اﻧﺼﻬﺎر اﳌﻔﺎﻋﻞ" ﴍﻛــﺔ ﻃﻮﻛﻴــﻮ ﻟﻠﻄﺎﻗــﺔ –ﻳﺘﻔــﻖ ﻣﻌﻈــﻢ اﳌــﺮاﻗﺒين ﻋــﲆ أن اﻟﴩﻛــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻘــﻮم ﺑﺘﺸــﻐﻴﻞ اﳌﺤﻄــﺔ ﻛـما . لم ﺗﻜﻦ ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪاد ﺟﻴﺪ ﻛما ﺗﺒﺎﻃﺄت ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﰲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﺎ ﻟﻠﻜﺎرﺛـﺔ وﻛﺎﻧـﺖ ﺧﻄـﻂ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ ، ﻨﺴﻴﻖ اﻟﺠﻬـﻮد ﺑﻴـﻨﻬماﻳﻌﻤﻼ ﻋﲆ ﺗأن ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣﺔ لم وﻛـﺎن ﻫﻨـﺎك اﻟﻘﻠﻴـﻞ ﻣـﻦ اﻹرﺷـﺎدات ﺑﺸـﺄن ﻃﺮﻳﻘـﺔ . اﻷزﻣﺔ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﻏير ﻛﺎﻓﻴﺔ وﻏير ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ ًدائمﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻴﺎﺑﺎن اﻟﻜﻮارث بمﺤﻤـﻞ اﻟﺠـﺪ ﺣﻴـﺚ . اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﺠماﻫير ﺣﻮل ﺣﻮادث اﻹﺷﻌﺎع أﻳﻠـﻮل اﻋﺘﱪﺗـﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﻳـﻮم / ﺳﺒﺘﻤﱪﻓﺎﻟﻴﻮم اﻷول ﻣﻦ. أﻧﻬﺎ دوﻟﺔ ﻛﺜيرة اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﺰﻻزل . اﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔاﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻜﻮارث وﺧﺼﺼﺘﻪ ﻟﺘﺪرﻳﺒﺎت وتمﺎرﻳﻦ ، ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔﻫﻨﺎك ﺖﻟﻸﻳﺎم اﻟﻌﴩة اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﺎدﺛﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما دﻳﺎﺗﴚ ﻛﺎﻧ ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﻠـﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ، وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﺮﺿﺖ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺘﻌـﺮض ﻟﻺﺷـﻌﺎع ﻛــﺎن اﻟﻌﻠــماء. ﺎديمﻴــﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳــﺔ إﱃ درﺟــﺔ أﻧﻬــﺎ ﻛﺎﻧــﺖ ﺗﺴــﺘﻌﴢ ﻋــﲆ ﻓﻬــﻢ اﻟﻌﺎﻣــﺔأﻛ اﻻرﺗﺒـﺎك ﻣﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ ﺧﻠﻖ ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ ﻜﺎرﺛﺔ ﻟﻠﺤﻮار اﻟﻃﺮح ﻣﱰددﻳﻦ ﰲ أﻳﻀﺎ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن

ﺗﻄﺒﻴﻖ دروس إدارة اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس 179    . واﻟﺸﻚ ًﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻺﺷﻌﺎع ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣﺨﻴﻒ ﺟﺪا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻨـﺎس ﺣﻴـﺚ ويمﻜـﻦ أن ﻳﺘﺨﻠـﻞ اﻟﻬـﻮاء ، ﻛما أﻧﻪ يمﻜﻦ أن ﻳﺪوم ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣـﻦ اﻟـﺰﻣﻦ. أﻧﻪ أﻣﺮ ﺧﻔﻲ وﻏﺮﻳﺐ ﰲ ، ًواﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻪ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻣﺨـﺎﻃﺮ ﻣﺤـﺪودة ﻟﻠﻐﺎﻳـﺔ. واﳌﺎء واﻟﻐﺬاء ﺣين أن اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟـﻪ ﻟﻔـﱰات ﻃﻮﻳﻠـﺔ ﻣـﻦ اﻟـﺰﻣﻦ ﺗﺴـﺒﺐ ﻣﺸـﻜﻼت ﺻـﺤﻴﺔ ﻓﺎﻟﻬﻮاﺗﻒ . ًإﻧﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻧﺘﻌﺮض ﻟﻺﺷﻌﺎﻋﺎت ﻛﻞ ﻳﻮم. ﻴﺔ واﻟﴪﻃﺎنﺧﻄيرة بمﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﺨﻠﻘ ﻛـﻞ ، اﳌﺤﻤﻮﻟﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺴﺢ اﻷﻣﻨﻲ وﻛﺎﺷﻔﺎت اﻟﺪﺧﺎن وأﻓﺮان اﳌﻴﻜﺮووﻳـﻒ وﺧﻄـﻮط اﻟﻜﻬﺮﺑـﺎء . اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻷﻏـﺮاض ﻃﺒﻴـﺔ إﻻ أن ثمـﺔ ،ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻟﺒﻌﺾ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ، ﺿﻮن ﻟﻺﺷﻌﺎعًوﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ أﻧﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻣﻌﺮ .ًأﻧﺎﺳﺎ ﻻ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﻘﻠﻖ واﻟﺼﺪﻣﺎت اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ، واﻟﺘﻌﺮض ﻟﻪ، واﻟﺸﻚ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻧﻄﻼﻗﻪ، إن اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻺﺷﻌﺎع . ًﻛـﻞ ذﻟـﻚ ﻗـﺪ ﺧﻠـﻒ ﺳـﻴﺎﻗﺎ ﺗﺼـﻌﺐ ﺧﻼﻟـﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ، واﻟﺪﻣﺎر ﺟﺮاء اﻟﺰﻻزل واﻟﺘﺴﻮﻧﺎﻣﻲ ﺒﺲ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺗﻮﻓير اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸﺄن اﻷزﻣﺔ أدى إﱃ اﻣﺘﻨـﺎع اﻟﺠﻤﻬـﻮر واﻟﻠ .اﻻﺳﺘماع إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﻄيرةﻋﻦ ﻋﻠﻴﻚ ﺑﺈﺟﺮاء اﳌﻜﺎﳌﺔ اﻧﻄـﻮت ﻋـﲆ ﻛـﻮارث ﺗﻮﺻﻒ ﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما داﻳﺘﴚ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺣﺎدﺛﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﺣﻴـﺚ أﻧﻬـﺎ ًًًًﻛما أﻧﻬﺎ أﻳﻀـﺎ ﻗـﺪ ﺧﻠﻔـﺖ ﻗـﺪرا ﻛﺒـيرا ﺟـﺪا ﻣـﻦ . ﺼﻨﺎﻋﻴﺔﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﺣﺪى اﻟﺤﻮادث اﻟ ؟ ﻫـﻞ يمﻜـﻦ أن ة ﻟﻠﺸـﻚ ﺑﻬـﺬه اﻟﺼـﻮرةيرﻣﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺟﻌﻠﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺎدﺛﺔ ﻣﺜـ. اﻟﺸﻚ ﺗﻔﻜﺮ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﻄﻮي ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻋﲆ ﺗﻔﺎﻋﻼت اﳌﺨـﺎﻃﺮ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻔﺮ ﺘﺘﺄﻣﻞ اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻟﻔﻌـﺎل ﻣـﻊ ﺧﺬ أوﻻً ﺑﺮﻫﺔ ﻟ؟ ٍﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺸﻚﻋﻦ اﻟﺪروس ﻫﻲ بمﺜﺎﺑﺔ دﻟﻴﻞ ﻳﺮﺷﺪك ﻋﻨـﺪ ﺗﻘﻴﻴﻤـﻚ ﳌـﻮاﻃﻦ اﻟﻘـﻮة هﻫﺬ. اﻷزﻣﺎت ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ .واﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما ﻟﻸزﻣﺔ

ﺗﻄﺒﻴﻖ دروس إدارة اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس 180    دروس ﰲ اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺎت ﴪﻋﺔ وﺑﺼـﻮرة ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻘﺒﻞ أﻋﻀﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻜﺮة أن اﻷزﻣﺔ ﺗﺤﺪث ﺑ : اﻟﺪرس اﻷول .ﻏير ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻛﻴﻒ أﺳﻔﺮت أزﻣﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما ﻋـﻦ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺸـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺑﺪاﻳـﺔ ﴎﻳﻌﺔ وﻏير ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻸزﻣﺔ؟ .ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﺑﺤﻠﻮل نمﻄﻴﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎني ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬـﺎ ﻣـﻊ ﻟﻔﻮﻛﻮﺷـﻴما نمﻄﻴـﺔ ﻣﺘﺎﺣـﺔ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت ﻫﻨـﺎكﻫﻞ ﻛـﺎن ﻷزﻣﺔ ؟ ا . يمﻜﻦ ﺗﺼﻮرهاﻟﺘﻬﺪﻳﺪ : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻛﻴــﻒ أﺛــﺮت اﻟﺘﺼــﻮرات اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﻣﺨــﺎﻃﺮ اﻟﺘﻠــﻮث اﻹﺷــﻌﺎﻋﻲ ﰲ ﻫــﺬا ؟ اﻟﺤﺪث ًﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﺴﺌﻮﻟين ﻋﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ أن ﻳﺘﻮاﺻﻠﻮا ﻣﺒﻜﺮا وﺑﺼﻮرة : اﻟﺪرس اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﰲ أﻋﻘﺎب اﻷزﻣﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋـما إذا ﻛـﺎن ﻟـﺪﻳﻬﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت .اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺸﺄن اﻷزﻣﺔ ﰲ ﻓـﱰة ﻣﺒﻜـﺮة وﺑﺼـﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة؟ ًﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻻ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻤﺪا ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻏﻤـﻮض اﻷزﻣـﺔ ﺑﻬـﺪف : اﻟﺪرس اﻟﺨﺎﻣﺲ .ﺧﺪاع أو ﺗﺸﺘﻴﺖ اﻟﺠماﻫير ﻛﻴﻒ أﺛﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻫﺬه اﻟﺤﺎدﺛﺔ ﻋﲆ ﻏﻤﻮض اﳌﻮﻗﻒ؟ ﻣﺎ أﺳﻠﻴﺐ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺘـﻲ داﻳـﺘﴚاﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة ﰲ ﺣﻠﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷـﻴما ٍﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺸﻚ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻐير اﳌﻮﻗﻒ؟ .ﻛﻦ ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﺗﻔﺴيراﺗﻚ ﻟﻸدﻟﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺴﺎدس ﻛﻴﻒ ﻛـﺎن ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﻋـﲆ ﴍﻛـﺔ ﺗﻴﺒﻜـﻮ واﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ اﻟـﺪﻓﺎع ﻋـﻦ ن ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻔﺴيراﺗﻬﺎ ﺑﺸﺄن اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺄﻣﻮﻧﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮض ﻟﻺﺷﻌﺎع؟ ﻛﻴﻒ ﻛﺎ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻔﺴيراﺗﻬما ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺧﻼء؟ﻋﻠﻴﻬما

ﺗﻄﺒﻴﻖ دروس إدارة اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس 181      ﺗﺼـﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻌـﺎﰲ ، ﺑﺪون وﺟﻮد اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ ﻗﺒﻞ ﺣﺪوث اﻷزﻣـﺔ : اﻟﺪرس اﻟﺴﺎﺑﻊ .إﻣﺎ ﺻﻌﺒﺔ أو ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﻃﺮﺣﺖ ﻣﻘﺎﺻﺪ ى ﻣﺎ ﺗﺼﻮر ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻨﻮوﻳﺔ؟ ﻫﻞ ثمﺔ أﺣﺪاث أﺧﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﺴﺎؤل؟ ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﺒﺘﻜﺮ ﺣﺎﻟـﺔ ﺗﻮﺿـﺢ ، ﻧﻚ ﻏير ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻷزﻣﺔإذا اﻋﺘﻘﺪت أ : اﻟﺪرس اﻟﺜﺎﻣﻦ .ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮل وﳌﺎذا ﻫﻞ ﻛﺎن ثمﺔ ﺣﺎﺟﺔ ﻻﺑﺘﻜﺎر ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺸﺄن اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ؟ ﺗﺤﺘﺎج اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﻀـير ﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺸـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗـﻮﻓير اﳌﺤﺎﻛـﺎة : اﻟﺪرس اﻟﺘﺎﺳﻊ . واﻟﺘﺪرﻳﺒﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎن ﳌﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻜﺎرﺛﺔ؟ﻛﻴﻒ يمﻜﻨﻚ أن ﺗﺼﻒ ﻣﺴﺘﻮى اﺳﺘﻌﺪاد .ﺗﺘﺤﺪى اﻷزﻣﺎت اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻜﺮ وﺗﺪﻳﺮ ﺑﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت أﻋماﻟﻬﺎ : اﻟﺪرس اﻟﻌﺎﴍ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜير اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﺑﺸـﺄن اﻟﻄﺎﻗـﺔ ﻛﺎرﺛﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما داﻳﺘﴚﻫﻞ ﻏيرت ؟ﻓﻜﻴﻒ ﻛﺎن ذﻟﻚ، إذا اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ؟اﻟﻨﻮوﻳﺔ ﻣﻠﺨﺺ ﻣﻮﺟﺰ ﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺻﺎﺣﺒﺖ أزﻣﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﺒـيرة ﻣـﻦ أﺳﻔﺮت أﺣﺪاث اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﴪﻳﻌﺔ وﻏير اﻟﻌﺎد ﺟﺎﻫﺰﻳﺔ ﻣﺤﻄﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻨﻮوﻳﺔ وﻣﺎ ﺗﺒﻊ ذﻟﻚ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺣﺎﻟﺔ ﻛﺒيرة ﻣﻦ اﻟﺸـﻚ ﻋﺪمﻛما أن . اﻟﺸﻚ ؛ اﻟﴩﻛﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺪﻳﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻀﺐ ﻋﺪم اﻟﺠﺎﻫﺰﻳﺔ وﺿـﻌﻒ ﻣﻬـﺎرات اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻟﻘﺪ أﻏ. ﻣﺤﻄﺔ ﻓﻮﻛﻮﺷﻴما داﻳﺘﴚ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﻟﻨﻮوﻳﺔ ﻛـما . اﻟﻔﻌﺎل ﰲ إدارة اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم واﻟﺠماﻫير ﰲ ﻛـﻞ أﻧﺤـﺎء اﻟﻌـﺎلم ًﺧﻠﻔﺖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أﻳﻀﺎ ﺗﺴﺎؤﻻت ﰲ ﻛﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺣﻮل اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ اﻟﻄﺎﻗـﺔ اﻟﻨﻮوﻳـﺔ . وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺷﻌﺎع ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ

ﺗﻄﺒﻴﻖ دروس إدارة اﻟﺸﻚ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس 182

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   183    اﻟﺴﺎﺑﻊاﻟﻔﺼﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎتدروس ﰲ وﻗـﺪ . اﻟﻜﺘﺎب وﻳﺼﻒ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ أﺛﻨـﺎء اﻷزﻣـﺎتﻳﴩح ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺑﺎب ﻫﺬا ًﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻮﻓير اﺗﺼـﺎل ﻓﻌـﺎل ﺑﺎﻷزﻣـﺔ ﺟﻨﺒـﺎ إﱃ ﺟﻨـﺐ ﻣـﻊ إدارة اﻟﺸـﻚ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ اﻟﺪروس ا ﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻬﺎرة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة وأن ﻗـﺎدة إﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إدارة اﻷزﻣ .ًﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻬﺪﻳـﺪات واﻟﻔـﺮص اﻟﺘـﻲ رة اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﻠﺠـﻮء إﻟـﻴﻬﻢ ﺑﺼـﻮرة ﻣﺘﻜـﺮ ﺳﻨﺴـﺘﻬﻞ ﻫـﺬا اﻟﻔﺼـﻞ ﺑﺘﻌﺮﻳـﻒ . ًإذا ﻓـﺈن ﻗﻴـﺎدة اﻷزﻣـﺔ ﻣﻬـﺎرة إدارة ﺟﻮﻫﺮﻳـﺔ. ﺗﺼﺎﺣﺐ اﻷزﻣﺔ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻘﻴـﺎدة ﻻﺑـﺪ ، ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل. ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺴﺘﺔ اﻷوﱃ ﻋﲆ ﺑﻌﺾ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدة أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ. اﻷزﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ أﻋﻘﺎب اﻷزﻣـﺔ؛ ﻓﻼﺑـﺪ ﻟﻬـﻢ ﻣـﻦ إﻗﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ﻣﻦ أن ﻳﻈﻬﺮوا ﺑﻜﻞ وﺿﻮح ، ًﺢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﺤﻮل واﻟﺘﺠﺪﻳـﺪوﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﻴ، ﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮﻳﺔ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﺗﻘﺪم اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪروس . ًوﻻﺑﺪ ﻟﻬﻢ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ إﻋﺪاد أﺳﺎس ﻟﻠﺘﻌﺎون ﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ وﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﻋـﲆ وﺟـﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻛﻴـﻒ يمﻜـﻦ . ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ واﻹرﺷﺎدات ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ًﻛﺜـيرا أﺛﻨـﺎء أوﻗـﺎت اﻟﻘﻴـﺎدة أﺳـﺎﻟﻴﺐﻒ وﻛﻴﻒ ﺗﺨﺘﻠـ،ًﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ أن ﺗﺠﻌﻞ اﻷزﻣﺔ أﻛثر ﺳﻮءا وﻛﻴـﻒ ﻳﺘﻤﺘـﻊ اﻟﻘـﺎدة ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣـﺎت ﻧﺤـﻮ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ وﻧﺤـﻮ إدارﺗﻬـﺎ وﺣﻠﻬـﺎ وﺗﻌﻠـﻢ ، اﻷزﻣﺎت .اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ًوﺳﻮاء ﻛﺎن ﻫﺆﻻء اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ رﺟـﺎل اﻷﻋـمال . ًًﻣﻌﻈﻤﻨﺎ ﻗﺪرا ﻛﺒيرا ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻗﺎدﺗﻨﺎﻳﻀﻊ ﻟﺴﻴﺎﺳﻴين أو رﺟﺎل اﻟﺪﻳﻦ أو اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت اﻻﺟﺘماﻋﻴﺔ ﻓﺈن اﻟﻘﺎدة ﻳﻌـﺪون ﻣﻤﺜﻠـين ﻋـﻦ أو ا ًوﻧﺤﻦ دائمﺎ ﻧﺘﻄﻠﻊ إﱃ ﻗﺎدﺗﻨﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻪ . ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻤﻮﻋﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻳﻨﻘﻠـﻮن ﺗﻠـﻚ اﻟﺮؤﻳـﺔ ﺛـﻢ ، ﻓﺎﻟﻘـﺎدة ﻳﺘﺒﻨـﻮن رؤﻳـﺔ واﺿـﺤﺔ. واﻹﻟﻬﺎم واﻟﺘﺤﻔﻴـﺰ واﻻرﺗﻴـﺎح ﺛـﻢ ﻳﻨﺴـﻘﻮن اﻟﺠﻬـﻮد ﺑـين ، ﻠﻮﻣـﺎت واﳌﻌـﺎرف ﺛـﻢ ﻳﻨﴩوﻧﻬـﺎوﻳﺠﻤﻌﻮن اﳌﻌ، إﱃ اﻵﺧﺮﻳﻦ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   184    ورﻗﺎﺑـﺔ وﺗﻌﻠـﻴﻢﻛما أﻧﻬـﻢ ﻳﻘﻮﻣـﻮن ﺑﺎﺧﺘﻴـﺎر وﺗـﺪرﻳﺐ . ًواﻟﻘﺎدة أﻳﻀﺎ يمﺜﻠﻮن ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ. اﻵﺧﺮﻳﻦ ًوﻫـﻢ أﻳﻀـﺎ ﻳﻌﻜﺴـﻮن ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ وﻳﻌﻤﻠـﻮن ﻋـﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰﻫـﺎ وﻳﺘﴫﻓـﻮن .اﻟﻌﺎﻣﻠين ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻧﴫف ﺑﻬــﺎ ﻜــﺎر اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﻓﺎﻟﻘــﺎدة ﻳــﻮﻓﺮون ﻟﻨــﺎ اﻷﻓ. ﻛﻨﻤــﻮذج ﻳﺤﺘــﺬى ﺑــﻪ ﻛـما أﻧﻬـﻢ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﻋـﲆ ﻧﴩ اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت . وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣـﺎ ﻫـﻮ اﻟﺼـﺤﻴﺢ وﻣـﺎ ﺗﻌﻨﻴـﻪ اﻷﻣـﻮر،أﻣﻮرﻧﺎ ًأﺣﻴﺎﻧﺎ ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎدﺗﻨﺎ ﻣـﺎ ﻳﻔـﻮق ﻃﺎﻗـﺔ اﻟـﺒﴩ . نمﺎذج ودﻻﺋﻞ أﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻨﺎاﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ويمﺜﻠﻮن .إﻳﺠﺎﺑﻴﺔﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻋﲆ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﺗﻠـﻚ ، ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻴــﱰ "ﺣــﺪد . اﻟﺘﻌــﺎرﻳﻒ ﻗــﺪ ﺗﻐــيرت ﺑﺘﻐــير اﳌﺠﺘﻤــﻊ اﻟﺒﺎﺣـﺚ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت أرﺑﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑـين ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ : أوﻻً. ﻧﻌﺎرﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ًﻛما أن اﻟﻘﻴﺎدة أﻳﻀﺎ . ﻨﻄﻮي اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ اﻟﺘﺄﺛير ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وﺗﺼﻮرات اﻷﺗﺒﺎعﺗ: ًﺛﺎﻧﻴﺎ. ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻣﺘﻐيرة ًوأﺧيرا ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ . اﻷﻃﺮ اﳌﺠﺘﻤﻌﻴﺔﺗﻮﺟﺪ ﰲ اﻟﺠﻢ وﻋﺎت أو اﳌﺆﺳﺴﺎت أو ﺣﺘﻰ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدةوأﻣﺎ ﻧﺤﻦ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮف . اﻷﻫﺪافﻦ ﻫـﻢ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﺄﺛير اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ اﻷﺗﺒـﺎع اﻟـﺬﻳ .ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻌﺾ اﻷﻫﺪاف أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞأﻋﻀﺎء ﰲ ﺟماﻋﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻓـﺈﻧﻬﻢ – ﺧﺎﺻﺔ أﺛﻨـﺎء اﻷزﻣـﺎت –ًن اﻟﻘﺎدة ﻳﻌﺘﱪون دائمﺎ أﺳﺎس ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﺣين أ ﻓﻬـﻢ ﻳﺴـﺎﻋﺪون ﻋـﲆ اﻟﺤـﺪ ﻣـﻦ اﳌﻌﺎﻧـﺎة اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺒﺒﻬﺎ . ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄدوار ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻇﻬﻮرﻫﻢ أﻣـﺎم أﻋـين اﻟﻌـﺎﻣﻠين ، ًوﻟﻮ ﺟﺰﺋﻴﺎ، ﻈﺎم واﻟﺴﻴﻄﺮةوﻳﻌﻴﺪون اﻟﻨ، اﻷزﻣﺎت ًوﻫﻢ أﻳﻀﺎ ﻳﺮاﻗﺒﻮن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت وﻳﺴﺎﻋﺪون اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋـﲆ . وأﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ًﻗـﺪ ﻳﺼـﺒﺢ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﻣـﺪﻳﺮا ﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﻄـﻮارئ ، وأﺛﻨـﺎء اﻷزﻣـﺔ. ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ، وﻧﴩ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت، اﻻرﺗﻴـﺎح واﻻﻃﻤﺌﻨـﺎنوﺗـﻮﻓير، ﻓﻴﻌﻤﻞ ﻋـﲆ ﺗﻨﺴـﻴﻖ ﺟﻬـﻮد اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﻫــﺪاف . ﻟﻼﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺘﻌــﺎﰲ واﻟﺘﺠﺪﻳــﺪوﺗﻘــﺪﻳﻢ رؤﻳــﺔ ، واﻟﺘﺤــﺪث إﱃ وﺳــﺎﺋﻞ اﻹﻋــﻼم وﻣﺴـﺎﻋﺪة ﻣـﻦ ﺗﴬروا ، اﳌﺤﺪدة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت ﺗﺴﻌﻰ إﱃ اﺣﺘﻮاء اﻷﴐار واﻟﺤﺪ ﻣﻨﻬـﺎ ﺴـﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬـﺎﺛﻢ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺪروس اﳌ، وﺗﺠﺎوز ﺣﺪود اﻷزﻣﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ، ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺪرس اﻷول اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ أﻣﺮ ﻫﺎم ﰲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ .ﻟﻸزﻣﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   185    .واﻟﺴﻌﻲ إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺪروس ًًﳌﺎذا ﻳﻌﺪ اﻟﻈﻬﻮر ﻋﻘﺐ اﻷزﻣﺔ أﻣﺮا ﻫﺎﻣﺎ؟ أﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺸﻬيرة ﻋـﲆ ،أﻳﻠﻮل ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس/ﻛما ﻗﺮأت ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺤﺎدي ﻋﴩ ﻣﻦ ﺳﺒﺘﻤﱪ ﻣﺤـﺎﻓﻆ ًًﺟﻠﻴـﺎني ﻫﺎدﺋـﺎ وﺛﺎﺑﺘـﺎ أﺛﻨـﺎء ﺣﺎﻟـﺔ ﻛـﺎن . ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك أﺛﻨﺎء اﻟﻬﺠﻮم ﻋﲆ ﻣﺮﻛـﺰ اﻟﺘﺠـﺎرة اﻟﻌـﺎﳌﻲ وﺗﺤﺪث إﱃ اﻟﺠماﻫـير ﻋـﺪة ﻣـﺮات ﰲ ، ﻓﻘﺎم ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻪ. اﻟﻔﻮﴇ اﻟﺘﻲ ﻋﻤﺖ ﻋﻘﺐ اﻟﻬﺠﻮم وﻓـﺮ . ﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻟﺴـﻜﺎن ﻧﻴﻮﻳـﻮركوأﴏ ﻋﲆ إﻇﻬﺎر اﻟﺮوح اﳌﻌﻨ، اﻟﻴﻮم اﻟﻮاﺣﺪ ﻋﱪ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻛما وﻓﺮ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﻟﻜـﻞ ﻣـﻦ ، ﺟﻠﻴﺎني اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻓﻘﺪ اﻷﺻﺪﻗﺎء أو اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻓﻈﻬـﻮره اﳌﺘـﺰن وأﺳـﻠﻮﺑﻪ اﳌﺒـﺎﴍ . أﺣﺲ ﺑﺎﻻﻧﺰﻋﺎج أو اﻟﻐﻀﺐ أو اﻟﺨﻮف أو اﻻرﺗﺒﺎك ﺟﺮاء اﻷزﻣـﺔ ﺠمات بمـﻦ ﻓـﻴﻬﻢ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﺑـﺎﻟﻄﻮارئ ﻛﺎﻧﺎ ﻳﺒﻌﺜﺎن ﻋـﲆ اﻻﻃﻤﺌﻨـﺎن ﰲ ﻗﻠـﺐ ﻛـﻞ ﻓـﺮد ﺗـﺄﺛﺮ ﺑـﺎﻟﻬ وﺣﺎﳌﺎ اﺧﺘﻔﻰ اﻟﻐﺒﺎر اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ . واﻟﴩﻃﺔ واﻹﻃﻔﺎء واﳌﺘﻄﻮﻋين اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﲆ إﻧﻘﺎذ اﻟﻀﺤﺎﻳﺎ . ﻗﺪم ﺗﻌﻬﺪاﺗﻪ ﻟﻠﺠماﻫير ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻋﺎدة اﻹﻋمار، اﻟﻬﺠﻮم ﺣﻮل اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﰲ أﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻲ تمﺖ دراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ . ثمﺔ أﻣﺜﻠﺔ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻘﺎدة اﻷزﻣﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤين اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺟﻮﻧﺴـﻮن 1982 ت ﻓـﺪﻣﺮ. اﳌﻤﺰوﺟـﺔ بمـﺎدة اﻟﺴـﻴﺎﻧﻴﺪ وﻫـﻲ اﻟﺴـﻠﻌﺔ اﻟﺘـﻲ ، اﻷزﻣﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﺒﺚ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻛﺒﺴﻮﻻت ﺗﺎﻳﻠﻴﻨﻮل ﺗﺤﺮﻛﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﺑﴪﻋﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﻘـﺎذ ﺳـﻠﻌﺘﻬﺎ ﻓﻘﺎﻣـﺖ . ًًتمﺜﻞ ﻣﺼﺪرا ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻟﻠﺮﺑﺢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ ﰲ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ اﳌـﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬي ﻟﻠﴩﻛـﺔ" ﺑـﻮرك"ﺛـﻢ ﻇﻬـﺮ . ًﺑﺴﺤﺒﻬﺎ ﻓﻮرا ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺤﻼت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻮاري اﻟﺘﻠﻴﻔﺰﻳـﻮني اﻷﻛـثر ﺷـﻬﺮة ﰲ ًﺎ ﺧﻄـًأﻳﻀـﺎﻛـما ﻋـﺮض . ﻟﻴﻮﺿﺢ أن اﻟﴩﻛﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺴـﻤﻴﻢ–ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ وﻗﺎﻣـﺖ اﻟﴩﻛـﺔ ﻋـﲆ اﻟﻔـﻮر . ﻟﻴﻀﻤﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻌﺒـﺚ ﻣـﺮة أﺧـﺮىﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺧـﺎﺗﻢ، مان ﻋـﺪم اﻟﻌﺒـﺚ ﺑﻬـﺎوﻣﺪون ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺿ، ﻋﺒﻮة ﻣﻌﺎد ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎﺑﺈﻧﺘﺎج

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   186    . ﺛﻼ واﻻﻃﻤﺌﻨـﺎن اﻟـﺬي "ﺑـﻮرك " ﻣﻼﺣﻈـﺎتٍ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﺗﺎﻳﻠﻴﻨﻮل ﻋﲆ ﺣﺪ ﻛﺒير ﺑﺴـﺐ ﻣﺼـﺪاﻗﻴﺔاﻧﺘﻌﺸﺖ ﻓﺎﺗﺼﺎﻟﻪ اﳌﺒﺎﴍ واﻟﺼﺎدق ﻣﻊ اﻟﺠماﻫير اﻋﺘﱪه اﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻣﺜـﺎﻻً ﻋـﲆ . وﻓﺮه ﻟﻠﺠماﻫير ﺑﺼﻔﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ أﺳﺲ ﻟﺒﻨﺎء اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ وﺻﺪق اﻟﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل ﻇﻬـﻮره ﻓﻘﺪ. اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺎت ﻫﺬه اﻟﺤـﺎﻻت ﺗﻮﺿـﺢ أن اﻟﻘـﺎدة .وﺳﺎﻋﺪﺗﻪ ﻧﻴﺘﻪ اﻟﺼﺎدﻗﺔ ﰲ إﻧﻘﺎذ اﻟﴩﻛﺔ، ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻴﻞ دوﻧﺎﻫﻮ ﻓﻴﻨﺒﻐـﻲ ﻋﻠـﻴﻬﻢ اﻟﻈﻬـﻮر ﰲ وﺳـﺎﺋﻞ اﻹﻋـﻼم واﻟﺘﻘـﺮب . ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺸﺎرﻛﻮا ﺑﻜﻞ ﻧﺸﺎط أﺛﻨﺎء اﻷزﻣـﺔ ﻛما ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﰲ . ت اﻟﻀﺤﺎﻳﺎوﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إﱃ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ. ﻣﻨﻬﺎ وﻳﺤـﺪ ، ﻫﺬا اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ اﻧﻄﺒﺎع ﺑﺄن اﻷزﻣﺔ ﺗﺪار ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﺸﻄﺔ. ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻘﺎﺋـﺪ ﰲ اﻏﻠـﺐ ، ﰲ واﻗﻊ اﻷﻣﺮ. ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﺧﻔﺎﺋﻪﻣﻦ اﻻﻧﻄﺒﺎع ﺑﺄن اﻟﴩﻛﺔ رﻏﻢ أﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ، ﺗﻮاﺻﻠﻪ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔًًأن ﻳﺒﺪو ﻣﺘﺤﺪﺛﺎ رﺳﻤﻴﺎ ﰲاﻷﺣﻴﺎن . وﻳﻨﺒﻐﻲ ﺣﺘﻰ أن ﻳﺘﺪرب ﻣﻌﻬﻢ ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻷزﻣﺎت، اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﻘـﺎدة أﺛﻨـﺎء ﻬـﺎ ﻬأﺣﺪ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘـﻲ ﻻﺑـﺪ أن ﻳﻮاﺟ . اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻈﻬﺮوا ﺑﻬـﺎ ﻟﻼﻧﺴـﺤﺎب ًﻓﺎﻟﻘﺎدة أﺣﻴﺎﻧـﺎ ﻣـﺎ ﻳﺸـﻌﺮون ﺑﺎﻟـﺪاﻓﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﺘﻘـﺪون ﺑـﺄن اﻟﻠـﻮم ، أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺎت اﻟﺪوران ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﺔ"ﻫﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ . ﺳﻴﻮﺟﻪ إﻟﻴﻬﻢ ﻓـﺈﻧﻬﻢ ﻳﻌﺰﻟـﻮن ، ﻓﻌﻨـﺪﻣﺎ ﻳﻨﺴـﺤﺐ اﻟﻘـﺎدة. ًإﻻ أﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﺠﻌﻞ اﻷزﻣـﺔ أﻛـثر ﺳـﻮءا، ﻣﻔﻬﻮم" ﻟﻠﺨﻠﻒ ًﺔ ﺷـﻴﺌﺎ ﻣـﺎ وﻗﺪ ﻳﺪﻋﻤﻮن اﻻﻧﻄﺒﺎع ﺑﺄن ثم. أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ وﻳﺰﻳﺪون ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﻚ ًوربمﺎ أﻳﻀﺎ ﻳﱰددون ﰲ ﻃﺮح ﻇﺮوف اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺤﻮار اﳌﻔﺘﻮح واﻟﴫﻳـﺢ ﺧﺸـﻴﺔ . ﻳﻌﻤﺪون إﱃ إﺧﻔﺎﺋﻪ ﺟـﻴﻤﺲ "و" رودوﻟـﻒ ﺟﻠﻴـﺎني"وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﴫﻓﺎت ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺎدة ﻣﺜﻞ . ًأن ﻳﺰﻳﺪوا اﳌﻮﻗﻒ ﺳﻮءا . ﻣــﺎتﺗﻮﺿــﺢ أن اﻻﻧﻔﺘــﺎح واﻟﺼــﺪق إنمــﺎ ﻫــما ﻣــﻦ اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻘﻴــﺎدة أﺛﻨــﺎء اﻷز" ﺑــﻮرك . ًﻓﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻷﻣﺎﻧﺔ ﻳﺆدﻳﺎن أﻳﻀﺎ إﱃ ﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ واﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ واﻟﺪﻋﻢ ًﻣـﺪﻋﺎة ﻟﺘـﻮﺗﺮ اﻟﻘﺎﺋـﺪ اﻟـﺬي لم ﻳﻌـﺪ إﻋـﺪادا ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﻬﺮﺟﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم أﺛﻨـﺎء اﻷزﻣـﺔ ﺎنياﻟﺪرس اﻟﺜ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻈﻬﺮوا أﻣﻢ . اﻟﺠماﻫير أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   187    أﺣﺪ أﺳﺒﺎب اﺧﺘﻴـﺎر اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﰲ ﺑﻌـﺾ اﻷﺣﻴـﺎن ﻟﻠـﺪوران . ًﺟﻴﺪا أو اﻟﺬي ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺨﱪة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻫﻨـﺎك ﺑﻌـﺾ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت . ﻫﻮ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺨﻮف ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋـﻼمﺑﺎﻟﻌﺮﺑﺔ ﻟﻠﺨﻒ ﺗﺄﻛـﺪ أﻧـﻚ ﻟـﻴﺲ ﻟـﺪﻳﻚ ، أوﻻً. اﻟﺘﻲ يمﻜﻦ أن ﺗﺰﻳﺪ ﻓﺮص اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻧﺎﺟﺢ ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋـﻼم ﺳـﺘﻘﻮم ، ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺧﱪ. ﺧﻴﺎر ﺳﻮى ﻣﻮاﺟﻬﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ًإذا ، اﻟﺼـﺤﻔﻴينًوﻣﻬـﺬﺑﺎ ﻣـﻊ ، ًوﺻﺎدﻗﺎ، ًإذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﻔﺘﺤﺎ، ًﺛﺎﻧﻴﺎ. ً ﺳﻮاء ﺑﻚ أو ﺑﺪوﻧﻚﺑﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺮواﻳﺔ ًًوأﺧيرا ﻓﻌﻠﻴﻚ دائمـﺎ أن ﺗﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ اﻹﻋـﺮاب ﻋـﻦ ﻗﻠﻘـﻚ . ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﻚ ﺑﻨﻔﺲ ﻃﺮﻳﻘﺘﻚ ﺑـﻞ إن ذﻟـﻚ . وﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻚ ﺗﺘﺤﻤﻞ أﻧﺖ اﳌﺴـﺌﻮﻟﻴﺔ أو اﻟﻠـﻮم. ﺑﺸﺄن ﻛﻞ ﻣﻦ ﺗﴬر ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ . وﻣﺘﻌﺎﻃﻔﺔ وﻣﻬﺘﻤﺔأن ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻜﻞ ﺪﻋﻢﻟﻠإﻧﺸﺎء ﺷﺒﻜﺎت Chrysler ﺗـﺪﻫﻮرت ﴍﻛـﺔ ًرﺋﻴﺴـﺎ " إﻳﺎﻛﻮﻛـﺎ"ﻋﻴﻨـﺖ اﻟﴩﻛـﺔ ، ﻣﻨﻬـﺎ ﻟﻠﺨـﺮوج ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺔوﰲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ أﺧيرة. ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋـﲆ اﻟﻔـﻮر ﺑﻨـﺎء ﻗﻨـﺎة ﻟﻠـﺪﻋﻢ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻﻗـﱰاض ﻣـﻦ " إﻳﺎﻛﻮﻛﺎ" ﺑﺪأ .ﻟﻬﺎً ﺟﺪﻳﺪا ًًوﻛـﺎن ﻣﻨﻔﺘﺤـﺎ وﺻـﺎدﻗﺎ وﺣﺘـﻰ ، ﻛما ﺗﺤﺪث ﻣﻊ اﻟﻌـمال واﻟﺒﻨـﻮك واﳌـﻮردﻳﻦ. اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴﺔ ًﺗﻠﻘــﻰ اﳌﺴــﺎﻋﺪات أﻳﻀــﺎ ﻣــﻦ اﻟﺪوﻟــﺔ وﻣــﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣــﺎت ﻛــما . ًﴏﻳﺤــﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻤــﻪ ﳌﻮﻗــﻒ ﴍﻛﺘــﻪ ﺑﻨﺎءﻫـﺎ ﺑـﺬﻟﻚ ﺳـﺎﻋﺪت ﺷـﺒﻜﺔ اﻟـﺪﻋﻢ اﻟﺘـﻲ اﺳـﺘﻄﺎع . واﻟﺠماﻋﺎت اﳌﺤﻠﻴﺔ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴـﻖ إﺣـﺪى اﻟﺤـﺎﻻت اﻟﺒـﺎرزة ﻟﻠﺘﻌـﺎﰲ ، اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﺿمان اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻗﺮوض ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻷﻧﻬـﻢ أرادوا دﻋـﻢ ﺟﻬـﻮدﻛﺮاﻳﺴـﻠﺮأﺳﻬﻢ أﺿﻒ ﻋﲆ ذﻟﻚ أن اﻟﻌﻤﻼء ﻗﺪ ﻋﺮﺿﻮا ﴍاء . ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ .ﻹﻧﻘﺎذ اﻟﴩﻛﺔ" إﻳﺎﻛﻮﻛﺎ" ﻇﻬـﺮ ﻓﻘـﺪ ﻛـﺎن . ًﺧﻼل ﻛﻞ ﺟﻬﻮده وﻫـﻮ ﻳﺠﻠـﺐ دﻋـما واﺳـﻊ اﻟﻨﻄـﺎق ﻟﻠﴩﻛـﺔ" إﻳﺎﻛﻮﻛﺎ" ﻋـﻦ ﻛما أﻧﻪ أﻋﻠـﻦ. ﰲ ﺗﻔﺴيره ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي واﺟﻬﺘﻪ ﴍﻛﺔ ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮًًﺻﺎدﻗﺎ وﻣﺒﺎﴍا ورﻏـﻢ أن ﴍﻛـﺔ. ﺧﻄﻄﻪ ﻹﻧﻘﺎذ اﻟﴩﻛﺔ وﻃﻠﺐ ﻣﺴـﺎﻋﺪة اﻟﺠﻤﻬـﻮر ﺑﺼـﻮرة ﻣﺒـﺎﴍة

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   188    إﻻ أﻧﻬــﺎ ﻛﺎﻧــﺖ ﻗــﺪ أﻗﺎﻣــﺖ ﻋﻼﻗــﺎت وﺛﻴﻘــﺔ ﻣــﻊ اﻟﻌﻤــﻼء ، ًﻛﺮاﻳﺴــﻠﺮ ﻗــﺪ واﺟﻬــﺖ أوﻗﺎﺗــﺎ ﻋﺼــﻴﺒﺔ ﻟﻘـﺪ ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﴩﻛـﺔ . اﻟﴩﻛﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻬﺎوﺣﺘﻰ ﻣﻊ ، واﻟﺠﻤﻌﻴﺎت واﳌﻮردﻳﻦ واﻻﺗﺤﺎدات واﻟﺒﻨﻮك ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮص اﻟﻌماﻟﺔ وﺗﺪﻋﻢ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﳌﺤﻠﻴﺔ وﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﻴﺪة ﻋـﲆ ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻛﺎﻧـﺖ تمﺜـﻞ ، ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣـﻊ اﻟﻨﺠـﺎح، ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت. ﻣﺪى ﺳﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻫﺬا اﳌﺨـﺰون ﻣـﻦ اﻟﻨﻮاﻳـﺎ .ًﺻﺪق اﻟﻨﻮاﻳﺎ واﻟﴩﻋﻴﺔ اﻟﺬي أﻓﺎدﻫﺎ ﻛﺜيرا أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔًﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ ﻣﺨﺰون " ﱄ إﻳﺎﻛﻮﻛـﺎ"ﻓﻘـﺪ ﻛـﺎن . ًﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻳﻌﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﻨﺠـﺎة ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺎتاﻟﺤﺴﻨﺔ واﻟﺴﻤﻌﺔ ا . إﱃ إﻧﻘﺎذ اﻟﴩﻛﺔ ﺗﻮاﺻﻠﻪﻓﺄدى، ًﻣﺘﻮاﺻﻼً ﻓﺎﻋﻼً وﻃﺒﻴﻌﻴﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ Michael اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﴩﻛﺔ اﻟﻜﻨﺪﻳﺔ ﻣﺎﺑـﻞ ﻣــﻦ ﺳــﺤﺐ ﻻرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑـﺘﻔﴚ أﺣـﺪ اﻷﻣــﺮاض اﻟﺨﻄــيرة اﳌﻨﻘﻮﻟــﺔ ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ اﳌــﻮاد ارﺗﺒﻂ ﺗﻔﴚ اﳌﺮض ﺑﺘﺴـﻊ ﺣـﺎﻻت وﻓـﺎة . اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ وﺑﺪﻻً ﻣـﻦ . وإﺣﺪى ﻋﴩة ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺸﺘﺒﻪ ﺑﻬﺎﻣﺆﻛﺪة ًﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻃﻮﻋﺎ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﺤﺐ ﻣﻦ " ﻣﺄﻛين"ﻗﺎم ، إﻧﻜﺎر اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﺤﺐ . ﺒﺔ اﻟﺘﻲ أﻧﺘﺠﻬﺎ اﳌﺼﻨﻊ اﻟﺬي تمﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻠـﻮث ﺑﺪاﺧﻠـﻪ ﻣﻦ اﻟﻠﺤﻮم اﳌﻌﻠ وﻋﻘـﺪ اﳌﺘﺤـﺪﺛﻮن . ًواﺿﺤﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﻋﻘﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌـﺆتمﺮات اﻟﺼـﺤﻔﻴﺔ" ﻣﺎﻛين"ﻛﺎن ﻇﻬﻮر ﰲ ﻫـﺬا اﻻﻋﺘـﺬار . ًوﻧﴩ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻋﺘـﺬارا ﻋـﲆ ﻣﻮﻗـﻊ اﻟﴩﻛـﺔ، ﺑﺎﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ ﺑﻌﻘﺪ ﻟﻘﺎءات أﻋﻠـﻦ ﻋـﻦ رﻏﺒﺘـﻲ ﰲ ، وإﱃ اﻟﻌﺎﺋﻼت اﻟﺘﻲ ﻓﻘـﺪت ﻣـﻦ ﺗﺤـﺐ، إﱃ ﻛﻞ اﻟﺬﻳﻦ أﺻﺎﺑﻬﻢ اﳌﺮض: "ﺎلﻗ ". اﻟﺘﻌﺒير ﻋﻦ ﺣﺰني اﻟﺸﺪﻳﺪ ﳌﺼﺎﺑﻜﻢ ًًًﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﻮدا وﻣﻨﻔﺘﺤﺎ وﺻﺎدﻗﺎ ﻣﻦ ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة . ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻠﻚ اﻷﻣﺜﻠﺔ أن ﻗﻴﺎدة اﻷزﻣﺎت ﺗﻌﺪ ﻣﻬﺎرة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺪراء بمﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻌﺒﺚ ﺑـﺎﳌﻨﺘﺞ واﻟﻮﺷـﻮك، أﻧﻮاع اﻷزﻣﺎت واﻟﺘﻌﺎﰲ ﻣﻨﻬﺎاﻷﻫﻤﻴﺔ ﰲ إدارة ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺪرس اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل ﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴ ﺳﻤﻌﺔ ﻣﺨﺰون اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء .ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   189    ﺗﻌﺘـﱪ ، ﻛـﻞ اﻟﺴـﻴﺎﻗﺎت اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ وﻋـﱪ، وﰲ ﻛﻞ اﻷﺣـﻮال. ﻋﲆ اﻹﻓﻼس وﺣﺘﻰ اﻟﻬﺠمات اﻹرﻫﺎﺑﻴﺔ .ًاﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ واﳌﻨﻔﺘﺤﺔ واﻟﺼﺎدﻗﺔ أﻣﺮا ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔاﻟﻘﻴﺎدة James Lee أن اﻹدﻻء اﻟﺘﻮاﺻــﻞ ﻣــﻊ اﻷزﻣــﺔ أﻛــثر ﻣــﻦ ﻣﺠــﺮد " إنمﺎ ﻫﻮ ﺗﺒﺎدل ﻣﻔﺘﻮح ﻟﻮﺟﻬـﺎت اﻟﻨﻈـﺮ ،ﺑﺎﻷﺣﺎدﻳﺚ ًواﻟﺼـﺪق واﻻﻧﻔﺘـﺎح ﻗـﺪ ﻳﻜﻮﻧـﺎن أﻣـﺮا ". اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻨـﺎك ، ﻗﺒـﻞوﻛما ذﻛﺮﻧـﺎ ﻣـﻦ. ًﺻﻌﺒﺎ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ أذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ لم ﺗﺮﺗﻜﺐ أي ﺧﻄﺄ ﻓﺤﻴـﺚ ﻳﻮﺟـﺪ ﺗـﺎرﻳﺦ ﺣﺎﻓـﻞ . أﺛﻨـﺎء اﻷزﻣـﺔأو ﻧﺤـﻮ اﻻﻧﻐـﻼقﻣﻴﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻧﺤﻮ اﻟـﺪوران ﻟﻠﺨﻠـﻒ ًﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻨﺼـﺢ اﻟﻬﻴﺌـﺎت . ﻗﺪ ﻳﺒﺪو اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ اﻷول ﻫﻮ إﺧﻔﺎء اﳌﺨﺎﻟﻔﺔ أو اﻟﺨﻄﺄ،ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء وﻋـﺎدة .اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﴩﻛﺎت ﻗﺎدة ﺗﻠﻚ اﻟﴩﻛﺎت ﺑﺎﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ أﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ ويمﻜـﻦ أن ﻳﺰﻳـﺪ ، يمﻜﻦ أن ﻳﺴﺘﻐﻞ ﺿﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪون ﻋﲆ أن أي ﺗﴫﻳﺢ ﻳﺪور ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي أﻧـﻪ " ﻣﺎﻳﻜﻞ ﻣﺎﻛين"ﻻﺣﻆ ، ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﴍﻛﺔ ﻣﺎﺑﻞ ﻟﻴﻒ ﻓﻮدز. ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ إن . ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺘﻪ ﻟﻸزﻣـﺔﻧﺼـﺎﺋﺢ اﳌﺤـﺎﻣين واﳌﺤﺎﺳـﺒين ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﺑﺼـﻔﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻗﺪ ﺗﺠﺎﻫﻞ ًًاﻹﺧﻔــﺎق ﰲ أن ﺗﻜــﻮن ﻣﻨﻔﺘﺤــﺎ وﺻــﺎدﻗﺎ ﻋــﺎدة ﻣــﺎ ﻳﻀــﺎﻋﻒ اﻷزﻣــﺔ وﻳﺠﻌــﻞ وﺳــﺎﺋﻞ اﻹﻋــﻼم أﻛــثر ﻫـﺬا ﻣـﺎ ﻇﻨـﻮا أن ًوﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮ أﺻﺤﺎب اﳌﺼـﻠﺤﺔ أﻳﻀـﺎ ﺑﺎﻟﻐﻀـﺐ. ًواﻟﺠﻤﻬﻮر أﻛثر ﺗﺸﻜﻜﺎ، ﻋﺪواﻧﻴﺔ ﻋـﺎدة ﻣـﺎ ﻳـﺆدي ، ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴـﺪ. اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﻐير وﺟﻬﺔ اﻟﻠﻮم واﻟﺘﻬﺮب ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ .ًأن ﺗﺼﺒﺢ اﻷﻣﻮر أﻛثر ﺳﻮءا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﺼﺪق واﺳﺘﻌﺪاد إﱃ اﻹﺧﻔﺎق ﺗﺄﺛير اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ أﻋﻘﺎب اﻷزﻣﺔ أﻣﺜﻠـﺔ وﻣﺎﺑـﻞ ﻟﻴـﻒ ﻓـﻮدز، وﺟﻮﻧﺴﻮن وﺟﻮﻧﺴـﻮن، ﺗﻌﺪ ﺗﺠﺎرب ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ ﺑـﻞ ،وﻟـﻴﺲ ﻣﺠـﺮد اﻟﻨﺠـﺎة ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺔ، إﻧﻌـﺎش ذاﺗﻬـﺎﻋﲆ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘـﻲ اﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ ﻓﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﻛﺮاﻳﺴـﻠﺮ أن . اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ أن ﺗﺰدﻫﺮ وﺣﺘﻰ ﺗﺤﻘﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح وﴍﻛــﺔ ﺟﻮﻧﺴــﻮن. ًﺗﺼــﺒﺢ إﺣــﺪى ﴍﻛــﺎت اﻟﺴــﻴﺎرات اﻷﻛــثر رﺑﺤــﺎ أﺛﻨــﺎء اﻟﺜماﻧﻴﻨﻴــﺎت اﻟﺪرس اﻟﺮاﺑﻊ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﻨﻔﺘﺤين . وﺻﺎدﻗين ﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   190    ﻣﺎﻳﻜـﻞ "وأﻃﻠﻖ ﻋـﲆ . وﺟﻮﻧﺴﻮن تمﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺼﺔ ﻛﺒيرة ﰲ اﻟﺴﻮق ﺑﻌﺪة ﺣﺎدﺛﺔ اﻟﺘﺴﻤﻴﻢ ﻫﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺗﻮﺿﺢ . ًﻛما أﺿﺎﻓﺖ ﴍﻛﺘﻪ أﻳﻀﺎ ﺣﺼﺔ أﺧﺮى ﺑﺎﻟﺴﻮق، ﻠﻌﺎمﻟاﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي " ﻣﺎﻛين وأﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻤﺪ اﳌﺪﻳﺮ إﱃ اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﺼﺪق وﻳﻌﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﻮﻳـﺔ ، أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪار اﻷزﻣﺔ ﺑﻨﺠﺎح .ﻓﻔﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﺘﺤﻮل اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ إﱃ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻔﺰة ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ، ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧين اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ إﺣـﺪى اﻷزﻣـﺎت إﱃ ﺗﻀﻄﺮ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘـ وربمــﺎ . إﻋــﺎدة ﻓﺤــﺺ أﻫــﺪاﻓﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬــﺎ اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﻳﻮﺟﻪ اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ أﻣﻮال وﻣـﻮارد وﺣﺴـﻦ ﻧﻮاﻳـﺎ إﱃ وذﻟـﻚ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ، اﻟﴩﻛﺔ ﰲ أﻋﻘﺎب ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ﻟﻸزﻣـﺔ ﻓﺎﻷزﻣـﺔ يمﻜـﻦ أن ﺗﺨﻠـﻖ ﻓﺮﺻـﺔ ﻟﺘﻐﻴـير اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت واﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻟﺠﻮﻫﺮﻳـﺔ . إدارﺗﻬﺎ ﻟﻸزﻣـﺔ ﺑﻨﺠـﺎح وﻟﺠﻠـﺐ أﺟﻬـﺰة ، ًﺗﻮﻓﺮ اﻟﺤﺮاﺋﻖ واﻻﻧﻔﺠﺎرات ﻓﺮﺻﺎ ﻹﻋﺎدة ﺑﻨـﺎء اﳌﺮاﻓـﻖ، ﺎلﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜ. ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ ﻳﻔﻀـﻞ ، ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت. ًوﻗﺪ ﺗﺨﻠﻖ اﻷزﻣﺔ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﴩﻛﺔ ﻟﺘﻈﻬﺮ ﺑﺼﻮرة واﺿﺤﺔ. ﺟﺪﻳﺪة وﺣﺪﻳﺜﺔ ﴍﻛـﺔ ﺟـنرال ﻣﻮﺗـﻮرزﻘﺪ ﻣـﺮت ﻟ. اﻟﻌﻤﻼء ﴍاء اﳌﻨﺘﺞ ﺑﻬﺪف ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﻌﺮﺿـﺖ ﻟﻔـﱰة ﻛﺴـﺎد اﻗﺘﺼـﺎدي ﻓﻘـﺪ وﻓـﺮت . ًًﻗﺪ ﺧﺮﺟﺖ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷزﻣﺔ أﻛـثر اﻧﺘﻌﺎﺷـﺎ وﻗـﻮة ورﺑﺤـﺎإﻻ أﻧﻬﺎ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻷﻣﺮ . ﺧﻄير . اﻷزﻣﺔ أﻣﺎﻣﻬﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﺎدة ﻏير اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ إﻻ ، ﻧﺎﺟﺤـﺔ ًﻗﺼﺼـﺎ" ﻳﺎﻛﻮﻛـﺎﱄ إ"و" ﺟﻴﻤﺲ ﺑﺮوك"و" ﻣﺎﻳﻜﻞ ﻣﺎﻛين"ﺑﻴﻨما ﺗﻌﺘﱪ ﺗﺠﺎرب أن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻋﺎنى اﻟﻘﺎدة ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻷزﻣـﺎت ًًﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣـﺎ ﻳﻌﺘـﱪ اﻟﻘـﺎدة ﺟـﺰءا ﻻ ﻳﺘﺠـﺰأ ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺔ؛ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ، ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ. وإدارﺗﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎح ﻛﺮﻧـﺎ ﻛـما ذ. ً ﻓﺈن ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﺗﺄتي ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ وﺗﺠﻌﻞ اﻷﻣﻮر أﻛـثر ﺳـﻮءا،ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ اﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻟﴩﻛـﺔ ﻣﻠﻴﻮﻧﺎن وﻧﺼـﻒ اﳌﻠﻴـﻮن ﺟـﺎﻟﻮن وﺗﴪب اﻟـﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬي ﻟﻠﴩﻛـﺔ اﻷﴐار" ﻟﻮراﻧﺲ راؤول"ﺟﻌﻠﺖ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ، ﻣﻦ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم اﻟﺪرس اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻳﻦ ﻳﺪﻳﺮون اﻷزﻣﺔ ﺬﻗﺪ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﻘﺎدة اﻟ ﺪﻳﺪﺠﺻﺎ ﻟﻠﺘﺮ ﻓحﺎﺠﻨﺑً.

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   191    وأوﺿـﺢ ﻟﻠﻤـﺮاﻗﺒين أﻧـﻪ ﻛـﺎن ، وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻋﺪم زﻳﺎرة ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﴪبﻓﻘﺪ ﻗﺮر ﰲ . ًاﻟﺒﻴﺌﻴﺔ أﻛثر ﺳﻮءا ﺛﻢ ﺳﻌﻰ ﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ إﱃ ﺗﻮﺟﻴـﻪ اﻟﻠـﻮم إﱃ ﻗﺒﻄـﺎن . ﻳﻌﺘﻘﺪ أن اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﰲ ﳾء ﰲ ﻇـﻞ ﺗﻠـﻚ . وﻧﺴﺐ إﺧﻔﺎق ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻬير إﱃ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ أﺻـﺪرﺗﻬﺎ وﻻﻳـﺔ أﻻﺳـﻜﺎ، اﻟﺤﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺟـﺪال ﻋـﺎم ﻣـﻊ ﻣﺤـﺎﻓﻆ أﻻﺳـﻜﺎ " راؤول"اﻧﺸـﻐﻞ ، ًﴐورﻳﺎًوﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺘﻌﺎون أﻣﺮا ، اﻟﻈﺮوف ﻳﻨﻈﺮ إﱃ ﺣﺎدﺛﺔ ﺗﴪب اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻦ ﺣﺎﻣﻠﺔ اﻟﻨﻔﻂ ﻓﺎﻟﺪﻳﺰ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﴩﻛﺔ إﻛﺴـﻮن ".راؤول"؛ وﻫﻲ اﻟﺤﺎدﺛﺔ اﻟﺘﻲ ﺿﺎﻋﻒ ﻣﻦ آﺛﺎرﻫﺎ ﺳﻠﻮك ﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔﺑ ﺧﺎﺻﺔﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﺎرﺛﺔ أﺛﻨـﺎء ﻓﻘـﺪ . اﻧﺘﻘﺎدات ﻛﺜيرة ﻃﺎﻟﺖ ﺗﻮاﺻـﻠﻪ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ ﻣﺘﺄﺧﺮة ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﻟﺘﻬﻮﻳﻦ ﻣـﻦ ﺷـﺄن ﺷـﺪة ﺑﺎﺳﺘﺠﺎﺑﺔ "ﻟﻬﺎوارد"ﺑﺪأ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻘﻴﺎدي ﻏير اﻟﻔﻌﺎل ﰲ ﻟﻘﺎء ﻋـﺎم ﺑﺸـﺄن " أراد أن ﻳﺴﱰد ﺣﻴﺎﺗﻪ"ﻮﻟﻊ ﺑﺄﻧﻪ ًﻛما أﻧﻪ أﻳﻀﺎ ارﺗﻜﺐ أﺧﻄﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗ. اﻷزﻣﺔ ﻓﻔﻲ ﺣـين . ًﻛﺎﻧﺖ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻪ ﻛﺬﻟﻚ أﻳﻀﺎﺑﻞ ، ﻓﻘﻂ ﻏير ﻓﻌﺎل" ﻫﺎوارد" لم ﻳﻜﻦ ﻣﺤﺘﻮى رﺳﺎﻟﺔ .اﻷزﻣﺔ ﻧﴩت ﺻـﻮر ، ﺗﴬر اﻟﺼﻴﺎدون واﻟﺴﻜﺎن ﺑﺴـﺎﺣﻞ اﻟﺨﻠـﻴﺞ ﻣـﻦ اﻵﺛـﺎر اﻟﺘـﻲ ﺧﻠﻔﺘﻬـﺎ ﺑﻘﻌـﺔ اﻟـﻨﻔﻂ ﺗﻢ ﺗﻮﺟﻴﻪ ، وﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﳌﻄﺎف. ق ﻟﻠﻴﺨﻮت ﺑﺈﻧﺠﻠﱰاﻋﲆ ﻇﻬﺮ أﺣﺪ اﻟﻴﺨﻮت اﻟﺠﺬاﺑﺔ ﰲ ﺳﺒﺎ" ﻟﻬﺎوارد" واﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻪ اﳌﺘـﺄﺧﺮة اﻟﺘـﻲ ، وﻟﻌﺪم ﺗﺨﻄﻴﻄﻪ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت، ﻟﻌﺪم ﺷﻔﺎﻓﻴﺘﻪ" ﻟﻬﺎوارد"اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻓﺘﻘﺎره ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ﻣﻊ ﻛﻞ ، أوﺣﺖ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻛﺎن ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺷﺄن ﻣﺪى اﻷزﻣﺔ .ﻣﻦ ﺗﴬر ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ ًﻘﻠﻴــﺪﻳﺎ آﺧــﺮ ﻋــﲆ ﺳــﻮء ﻗﻴــﺎدة ﻧــﺬﻛﺮ ﻣﺜــﺎﻻً ﺗ " ﺟـﻮن ﻻﻣـﺐ"ﻓﻘﺪ اﻧﺨﺮط ﻛـﻞ ﻣـﻦ ، اﻷزﻣﺎت اﻟـــﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴـــﺬي ﻟﴩﻛـــﺔ Jack Ford اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﺑﺘﺠﻬﻴــﺰ ﺳــﻴﺎرات ﻓــﻮرد ﺑﺈﻃــﺎرات ﰲ ﺟــﺪل ﻋــﺎم ﺣــﻮل ﺳﻠﺴــﻠﺔ ﻣــﻦ اﻟﺤــﻮادث ﰲ ﺣـين وﺟـﻪ ، ﺳﻴﺎرات ﻓﻮرد ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺣﻮادث اﻻﻧﻘﻼب" ﻻﻣﺐ"ﺣﻤﻞ . ﻓﺎﻳﺮﺳﺘﻮن 95 اﻟﺪرس اﻟﺴﺎدس ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮا ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ . أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ وﻳﻌﻤﻠﻮا ﻋﲆ ﺑﻨﺎء اﺗﻔﺎق ﻋﺎم

دروس ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ   192    وأﺛﻨﺎء ﺗﺒﺎدل اﻻﺗﻬﺎﻣـﺎت . ًًًﺑﻞ إﻧﻪ أﻳﻀﺎ أﻟﺤﻖ أﴐارا ﺑﺴﻤﻌﺘﻲ اﻟﴩﻛﺘين ﻣﻌﺎ، ًﻋﺎﻣﺎ ﺑين اﻟﴩﻛﺘين ﻓﻘﻂ اﻟﺠماﻫير اﻧﻄﺒﺎع ﺑﺄن ﻛﻼ اﻟﴩﻛﺘين ﻛﺎﻧﺘﺎ ﺗﻮﻟﻴﺎن اﻫﺘماﻣﻬما ﻟﺤﻞ اﳌﺸـﻜﻠﺔ أﺻﺒﺢ ﻟﺪى، ﺑين اﻟﴩﻛﺘين وأدى اﻟﺨـﻼف اﻟﻌـﺎم ، اﺳﺘﻤﺮت اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻌﺪة أﺷﻬﺮ. أﻛثر ﻣﻦ اﻫﺘماﻣﻬما ﺑﺤماﻳﺔ ﻋﻤﻼﺋﻬما . ًإﱃ اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺧﻼل اﻷزﻣﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻷﺧيرة اﻟﺘﻲ وﺻـﻠﺖ ﻋـﲆ أﺧﻔﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﰲ ﻛــما ، اﻻﻋــﱰاف ﺑﺎﻷزﻣــﺔ ﺣﺘــﻰ ﺑﻌــﺪ ﻓــﻮات اﻷوان وﰲ ، أﺧﻔﻘﻮا ﰲ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻈﻬـﻮر واﳌﺸـﺎرﻛﺔ وﻛﺎﻧـﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ . ﺗﻐﻴير ﻧﻬﺠﻬﻢ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑـﺄﻋماﻟﻬﻢ . اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﰲ اﻷﺳﺎس ﺑﺴﻤﻌﺔ وول ﺳﱰﻳﺖ ﻋﺪة ﺣﺎﻻت ﻣﻦ اﻹﻓﻼس وأﴐار ﺧﻄيرة ﻟﺤﻘﺖ ﺧﻼل أزﻣﺔ أﺧﺮى ﺣﻈﻴﺖ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ إﻋﻼﻣﻴـﺔ واﺟﻬـﺖ اﻟﻜﻨﻴﺴـﺔ اﻟﻜﺎﺛﻮﻟﻴﻜﻴـﺔ ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣـﻦ اﻟﻔﻀـﺎﺋﺢ ﰲ ﻛﺜـير . ﺟﻨﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻬﻨـﺔ اﻟﻜﻨﻴﺴـﺔاﻧﺘﻬﺎﻛﺎت ﺑﺸﺄن ﻬﺎﻛﺎت ﺣﺘﻰ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﺒﻠـﻎ ﻟﻬـﻢ ﻛﺎن ﻗﺎدة اﻟﻜﻨﻴﺴﺔ ﻳﺘﺴﱰون ﻋﲆ ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻻﻧﺘﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت . وﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻧﺘﻬﺎﻛﺎت ﺟﻨﺴﻴﺔ ﺿﺪ اﻷﻃﻔﺎل ﺗﻢ ﺗﺠﺎﻫﻞ أو ردع ﻛﻞ ﻣﻦ ﺗﻘـﺪم ﺑـﺒﻼغ ﻋﻦ ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻻﻧﺘﻬﺎﻛﺎت ﰲ ﺣين ﺗﻢ ﻧﻘﻞ اﳌﺘﻬﻤين ﻣﻦ اﻟﻘﺴﺎوﺳﺔ ﺑﻜﻞ ﻫﺪوء ﻣﻦ أﺑﺮﺷﻴﺔ إﱃ أﺧﺮى أﻗـﺮ ﻣـﺆتمﺮ اﻷﺳـﺎﻗﻔﺔ اﻟﻜﺎﺛﻮﻟﻴـﻚ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر اﻟﻨﻘﺎد ، وﻣﻊ ذﻟﻚ. ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﺒﺎدئ إرﺷﺎدﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻﺗﻬﺎﻣﺎت ﺑﺴﻮء اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﺖ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺘﺴﱰون ﻋﲆ اﻻﺗﻬﺎﻣﺎت ﺑﺎﻻﻧﺘﻬﺎﻛﺎت اﻟﺠﻨﺴـﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﻗﻴـإﱃ أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺆﻻء اﻷﺳﺎﻗﻔﺔ ﻟﻘـﺪ أﺻـﺎب إﺧﻔـﺎق اﻟﻜﻨﻴﺴـﺔ اﻟﻜﺎﺛﻮﻟﻴﻜﻴـﺔ ﰲ ﺣماﻳـﺔ اﻷﻃﻔـﺎل واﻟﺸـﺒﺎب ﻣـﻦ اﻻﻧﺘﻬﺎﻛـﺎت . واﺣﺪ ﻜﺜير ﻣﻦ اﻟﻀـﺤﺎﻳﺎ وﻗﺪ رﻓﻊ اﻟ. واﳌمارﺳﺎت اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺴﱰ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻜﻨﻴﺴﺔ ﺑﺄﴐار ﺑﺎﻟﻐﺔ .ﻛما ﺣﺠﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺎﺛﻮﻟﻴﻚ ﺗﱪﻋﺎﺗﻬﻢ، دﻋﺎوى ﻗﻀﺎﺋﻴﺔ اﻟﺪرس اﻟﺴﺎﺑﻊ بمﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ –اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ –إﻧﻜﺎر أو ﺗﺴﱰ أو ﻋﺪم وﺟﻮد اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻷزﻣﺔ أﻛثر ﺳﻮءايمﻜﻦ أنً.