تسويق الخدمات.

في هذا الفصل سنتعرف على كيفية تصميم خرائط الخدمة، وتطوير معايير أدائها وأنواع هذه المعايير من وجهة نظر العميل، ثم ننتقل لنناقش مشكلة عدم التوازن بين العرض والطلب والاستراتيجيات المتاحة ر ا ظ ت ن لا ا ف و ف ص ة ر ا د ا و ز ج ح ل ا ة م ظ ن أ م و ه ف م ب ف ي ر ع ت ل ا و ، ة ل ك ش م ل ا ه ذ ه ل ح ل ن ي ق و س م ل ل . ة م د خ ل ا م ي م ص ت : ً لا و أ ( Service Design ) : ج ت ن م ت س ي ل و ة ي ل م ع ن ع ة ر ا ب ع و ه ة م د خ ل ا ج ت ن م ن أ ً ا ق ب ا س ا ن ظ ح لا د ق ل ً ا ملموس ، ً ا ونلاحظ أنه بالنسبة لا ً لا ث م ة ر ا ي س ل ا ك ج ت ن م ل ا ر ي و ط ت ة ل ا ح ي ف ه ن إ ف ت ا ج ت ن م ل ل بد من وجود رسومات وتصاميم ومخططات قبل إ نتاجه ا إذ لا يمكن الاعتماد على لإ ً لا ث م ي ظ ف ل ل ا ف ص و ل ا نتاج السيارة ، فلا بد من وجود تصاميم ورسومات دقيقة توضح الأبعاد والخطوات الهندسية والميكانيكية .. إ لخ ، وذلك لتجسيد الجزء والجانب المادي بشكل مرئي ، ولكن هل يمكن القيام بتصميم شبيه للخدمة؟ إن القيام بتصميم للخدمة ه و عملية معقدة وصعبة تتطل ب بداية أن نفهم كيف تعمل الخدمة الجوهر ، ة ف د ه ت س م ل ا ت ا ع ا ط ق ل ا ي ف ل ي م ع ل ا ت ا ج ا ي ت ح ا ة ي ب ل ت ل ً ا ع م ة ي ل ي م ك ت ل ا ت ا م د خ ل ا ك ل ذ ك و ، ُ ي ا م أ ش ن ا ن ه ن م و سمى مخطط الخدمة ( Service Blueprint ) ، وهناك قضايا م همة تتعلق بتصميم الخدمة من أهمها: 1 . مفهوم مخطط الخدمة Service Blueprint :) ُ س و ق ر و ى ل ع م ت ت ً ا ب ل ا غ ت ن ا ك ن ف س ل ا و ت ا ر ا ي س ل ا ل ث م ة ي ئ د ب م ل ا ت ا م و س ر ل ا و ت ا ط ط خ م ل ا ن لأ ك ل ذ ك ت ي م خاص تظهر عليه كل الرسومات والحواشي التفسيرية باللون الأزرق ، ويمكن تعريف مخطط الخدمة بأنه عبارة عن خريطة تصور بدقة نظام الخدمة بطريقة يستطيع معها كل الأشخاص المرتبطين بت قديم الخدمة وأدا ئها فهمها والتعامل معها بطريقة موضوعية بغض النظر عن أدوارهم ووجهات نظرهم الشخصية، وهي أداة تصف عملية الخدمة و نقاط الاتصال مع العميل ودلائل أو شواهد الخدمة من وجهة نظر العميل ، حيث تزودنا بطريقة لتقسيم الخدمة إلى مجموعة من الأجزاء أو المكونات المنطقية ، ووصف المهام والخطوات الخاصة بها أي من سينفذ كل مهمة ، وما هي الدلائل المرتبطة بها. 121

يبين الشكل التالي خريطة الخدمة كما يلي: شكل رقم ( 1 ) مكونات خريطة الخدمة Source: Zeithaml, Valarie. Bitner, Mary Jo. Gremler, Dwayne D. (2006) Service Marketing: Integrating Customer Focus Across The Firm. Second Edition , Mc Graw - Hill, p.268. و يتضح لدينا من الشكل السابق وجود أربع مناطق يفصل بينها ثلاث ة خطوط:  منطقة أفعال العميل هي المنطقة الخاصة بخطوات واختيارات والأنشطة التي يقوم بها العميل سواء بخصوص شراء الخدمة أ م استهلاكها أ م تقييمها ، ت ا م د خ ل ا ة ق ط ن م ل ا ه ذ ه ن م ض ت ت ً لا ث م المالية ك المكالمات الهاتفية و الحصول على الفاتورة والمستندات اللازمة.. إ لخ .  خط التفاعل : وهو يفصل بين أفعال العميل وأفعال موظفي الاتصال مع العملاء. الدلائل الملموس ة أفعال العميل الأفعال التي يقوم بها العاملون في الواجهة Onstage Actions خط التفاعل خط الرؤية خط التفاعل الداخلي عملية الدعم الأفعال التي يقوم بها العاملون وراء الواجهة Backstage Actions 122

 منطقة أفعال الموظفين : وهناك نوع ا ن من الأنشطة والتصرفات التي يقوم بها موظفو الاتصال مع العملاء بعضها يتم في الواجهة أو المكاتب الأمامية ، والبعض الآخر يتم وراء الواجهة لدعم تلك الأنشطة التي تبدو للعميل في الواجهة ، ويفصل بينها خط الرؤية ، فكل الأنشطة التي يقوم بها العاملون في الخلف والتي لا يراها العميل ندعوها Backstage Actions .  خط الرؤية حيث يفصل بين النشاطات التي يقوم بها الموظفون في الواجهة الأمامية التي يراها العملاء وتلك النشاطات التي يقومون بها ولا يراها العملاء ، أي تقع وراء خط الرؤية أي أنها نشاطات لا يراها العميل.  عملية الدعم ويغطي هذا الجزء من خريطة الخدمة كل الأنشطة والعمليات والتفاعلات التي يتم القيام بها لدعم قيام موظفي الاتصال مع العملاء بأداء وتقديم الخدمة للعمي ل.  خط التفاعل الداخلي : وهو الخط الذي يفصل بين منطقة الدعم ومنطقة الأنشطة ما وراء الواجهة. 123

البعض يضيف خط ً ا يدعوه خط التنفيذ وهو الخط الذي يفصل بين العمليات التي تتم في منطقة الدعم وتلك التي تتم أو تقوم بها الإدارة ، وذلك كما في الشكل التالي: شكل رقم ( 2 ) نموذج آخر لخريطة الخدمة 2 . خطوات بناء مخطط الخدمة أ - تحديد العملية التي يجب وضع مخطط لها ، وما هو الهدف وأين تبدأ العملية وأين تنتهي ، وهل سنركز على إ جمالي الخدمة أ و على مكون واحد منها. ب - تحديد العميل أو شريحة العملاء الذين نضع مخطط الخدمة الخاصة بهم ، فإذا كان لدى الشركة قطاعات مختلفة من العملاء ، فليس من المنطقي أن يكون لهم مخطط خدمة واحد. ت - ل ا ح ي ف ً ا ص و ص خ ل ي م ع ل ا ر ظ ن ة ه ج و ن م ة م د خ ل ا ط ط خ م ع ض و ب ج ي ابتكار خدمة جديدة أو إعادة تصميم خدمة حالية. عملية الخدمة العميل العاملون في الخدمات الإدارية خط التفاعل خط الرؤية خط التفاعل الداخلي موظفو الدعم هيكل الخدمة المكتب الخلف ي الواجهة الأمامية المكتب الأمامي خط التنفي ذ 124

ث - التمييز بين أنشطة الموظفين المرئية وتلك غير المرئية من قبل ا لعميل. ج - القيام بالربط بين أنشطة الاتصال مع العملاء ووظائف الدعم اللازمة والمتعلقة بتلك الأنشطة. ح - ً ا ص و ص خ ة م د خ ل ا ع م ل ي م ع ل ا ة ب ر ج ت ن م ة ل ح ر م ل ك ي ف ة م د خ ل ا ى ل ع ل ئ لا د ل ا و أ د ه ا و ش ل ا ة ف ا ض إ أنها تساعد في معرفة رد فعل العميل عليها ، ومدى تجانس الدلائل الملموسة مع إ جمالي استراتيجية الخدمة ومكانتها الذهنية. و فيما يلي مثال على وضع مخطط خدمة لتقديم وجبة لعميل في مقهى : شكل رقم ( 3 ) مخطط خدمة لتقديم وجبة لعميل في مقهى 125

3 . أهدمية بناء مخطط للخدمة من أهم الفوائد التي تحققها الشركة من وراء وضع مخطط لخدماتها ما يلي: أ - تحديد نقاط أو مناطق الخلل أو الفشل أي حلقات الوصل الضعيفة بين الأنشطة والعمليات في إ جمالي عملية الخدمة. ب - يفيد خط الرؤية في تحديد ما يجب أن يراه العميل ، وما يجب أن يكون عليه الموظف في منطقة الاتصال مع العميل. ت - يفيد خط التفاعل الداخلي في توضيح الفواصل البيني ة بين أقسام الشركة. ث - تقدم وسيلة لتحديد التكلفة والعائد والاستثمارات اللازمة في كل عنصر من عناصر الخدمة. ج - توفر قاعدة عقلانية لكل من أنشطة التسويق الداخلي والخارجي ، ن لا ع لإ ا ة ل ا ك و د ع ا س ي د ق ً لا ث م الاعتماد على مراجعة خر ي طة الخدمة من أجل تحديد الرسائل الاتصالية المناسبة. ح - تساعد خر ي طة الخدمة الشركة على تحسين جودة الخدمة. ( ة م د خ ل ا ر ي ي ا ع م : ً ا ي ن ا ث Service Standards :) 1 - مفهوم معايير أداء الخدمات من الطبيعي أن تقوم كل شركة بتحديد معايير أداء الخدمة بخصوص كل الأنشطة والأبعاد المتعلقة ب ها، ت ق و ل ا ي ف و ة م لا س ب ل و ص و ل ا و ه ر ه و ج ل ا ة م د خ ل ا ر ي ي ا ع م د ح أ ن و ك ي د ق ي و ج ل ا ل ق ن ل ا ة م د خ ص و ص خ ب ً لا ث م ف المحدد ، ل ث م ر ي ي ا ع م ل ا ن م ر ي ث ك ل ا ر ف ا و ت ي ف ل ي م ع ل ا ب غ ر ي ً لا ث م ز ج ح ل ا ك ة ي ل ي م ك ت ل ا ت ا م د خ ل ا ض ع ب ل ة ب س ن ل ا ب و المعرفة اللازمة لدى الموظف للرد على تساؤلاته و اهتمام الموظف و عدم الا نتظار لوقت طويل من أجل ى و ك ش ل ا ع م ل م ا ع ت ل ا ص و ص خ ب ً لا ث م ه ت ا ر ا س ف ت س ا ى ل ع د ر ل ا ، و قد تكون المعايير التي يرغب في ها العميل عدم القيام بأكثر من مكالمة هاتفية واحدة للإبلاغ عن الشكوى، و حل الشكوى عند أول موظف اتصال مع العميل وعدم نقل العميل من موظف إلى آخر، و ا ط ع ا ء ه تع ليمات تفصيلية واضحة بخصوص ما يلزم عمله.. إ لخ ، و ة ي ل خ ا د ل ا ا ه ف ا د ه أ ي ب ل ت ي ت ل ا ا ه ر ظ ن ة ه ج و ن م ة ح ي ح ص ل ا ة م د خ ل ا ر ي ي ا ع م د ي د ح ت ى ل إ ت ا ك ر ش ل ا ل ي م ت ً ا ب ل ا غ من حيث الإ نتاجية والفعالية والتكلفة والجودة الفنية ، ويجب على العكس من ذلك وضع المعايير التي تلبي متطلبات العملاء وتو قعات هم ، وكذلك ف إن وضع المعايير من وجهة نظر العميل يمكن أن يوفر تكلفة 126

ً ء ا ن ب ة ك ر ش ل ا ع ي ط ت س ت ث ي ح عليه حذف الإ جراءات والخصائص والأنشطة التي لا يلاحظها العميل أو ليست ذات قيمة بالنسبة له وغير مستعد أن يدفع مقابلها ، د ع ت س م ل ي م ع ل ا ن أ ك ن ب ل ا ض ر ت ف ا و ل ً لا ث م ف للانتظار في وقت الذروة من ثلاث إلى خمس دقائق فقط ، ً ء ا ن ب و عليه أضاف عدد ً ا من آلات الصرافة وتبين أن العملاء مستعدون في وقت الذروة الانتظار حتى عشر دقائق ، فإن استثمار البنك في الصرافات . ً ا ي ر و ر ض ن ك ي م ل ة ي ف ا ض لإ ا من الجدير ل ي م ع ل ا ا ه ي ل إ ي م ت ن ي ي ت ل ا ة ئ ف ل ا ب س ح ف ل ت خ ت ة م د خ ل ا ر ي ي ا ع م ن أ ً ا ض ي أ ر ك ذ ل ا ب ، ء لا م ع ل ا ً لا ث م ف الكبار والقدامى والمهم و ن للشركة تختلف معاييرهم بخصوص حل مشكلة ما عن العملاء الصغار ، فعلى سبيل المثال قد ينتظر العميل العادي ثمان ي ساعات ليتم حل المشكلة ، بينما قد لا ينتظر العميل المهم أكثر من نصف هذه المدة ليتم حل مشكلته. 2 - تطوير المعايير من وجهة نظر العميل يستلزم تطوير معايير أداء الخدمة من وجهة نظر العميل مراعاة ما يلي: أ . بناء المعايير على أساس تتالي عملية التفاعل ، فالشركة عندما تضع معايير للخدمة تهتم بالتفاعل وجودته ، لذا لا بد بداية من وضع الخطوط العريضة أو الرئيسية لخطوات عملية التفاعل ، وذلك بالاعتماد على خر ي طة الخدمة ، ومن ثم تحديد متطلبات العميل وأولوياته لدى كل مرحلة ، وتختلف الدراسات من حيث أهمية التفاعل الأول أو الأخير ، ي ف ل ي م ع ل ا ة ب ر ج ت ي ف ً لا ث م ف الإقامة في فندق تر ى الدراسات أن ال دقائق العشر الأولى لوصول العميل هي الأهم في التأثير على إ دراكاته للخدمة وجودتها ، في ما تشير دراسات أخرى إلى أن التفاعل الخاص بمغادرة العميل للفندق هو الأهم ، و بغض النظر عن هذا الخلاف في نتائج الدراسات المهم هو التركيز على تجانس الأداء ونجاح إ جمالي تفاعلات العميل مع الشركة الخدمية ممثلة بموظفي الاتصال. ب . التعبير عن متطلبات العميل بصورة دقيقة وتفصيلية عن طريق تحويلها إلى أفعال وتصرفات حيث إ ن م ه ن لأ ً لا ا ع ف ن و ك ي ن ل ) ة ك ر ش ل ا ي ف ت ا ر ا ه م ل ا ن ي س ح ت ( ـ ك ة م ا ع ة ر و ص ب ر ي ي ا ع م ل ا د ي د ح ت ن الصعب تفسيره أو إ نجازه أو ق ياسه ، كما أ ن التحديد الدقيق والتفصيلي يساعد الموظفين على معرفة ما هو مطلوب منهم القيام به ، ة م د خ ن ع ا ض ر ل ا ب ر و ع ش ل ا ل ي م ع ل ا ت ا ب ل ط ت م ت ن ا ك و ل ً لا ث م توصيل الطرود نلاحظ أننا كلما اتجهنا إلى الأسفل في الجدول زاد تفصيل المتطلبات العامة وأصبح مستوى التشخيص لما يرغب ف ي ه العميل أعمق . 127

و يوضح الشكل التالي كيف يتدرج التفصيل في متطلبات العميل: جدول رقم ( 1 ) متطلبات العميل: خطوات قابلة للتنفيذ تفصيل المتطلبات مستوى التشخيص الرضا مفاهيم عامة منخفض ٍ ل ا ع الاعتمادية، الاستجابة أبعاد التوصيل في الموعد، معاودة الاتصال بسرعة مزايا وخاصيات إ ، ً لا ث م ن ي ن ث لا ا م و ي د ر ط ل ا ل ا ص ي معاودة الاتصال في غضون ساعتين من قيام العميل بالاتصال تصرفات وأفعال Source: Zeithaml, Valarie. Bitner, Mary Jo. Gre mler , Dwayne D. (2006) Service Marketing: Integrating Customer Focus Across The Firm. Second Edition , Mc Graw - Hill, p.302. ج . القيام بقياس الأفعال والتصرفات حيث يتيح ذلك تزويد الشركة بالتغذية المرتدة حول الأداء ، ً لا ث م نلاحظ أن شركة FedEx تقوم بوضع معايير معين ة للقياس أو ما تدعوه Service Quality Index مثل عدد مرات التوصيل الخاط ئ أي عدد المرات التي تم فيها توصيل الطرود بعد 128

الموعد المحدد ، أو عدد المرات التي لم يتمكن فيها الموظف و ن من الإ جابة ع ن تساؤلات العملاء من خلال البيانات المتاحة في نظام الشركة على ال حاسوب، وغيرها من المعايير الأخرى. ً ء ا ن ب ء ا د لأ ل س ي ي ا ق م م ي م ص ت ب م و ق ت ت ا ك ر ش ل ا ب ل غ أ ن أ ظ ح لا ن على تحديد مجموعة من المعايير والتي سوف تقود الأداء أو التصرفات في الشركة ، م ص ت ي ت ل ا ك ل ت ء ا د لأ ا س ي ي ا ق م ل ض ف أ و ً ء ا ن ب م على المعايير المحددة من وجهة نظر العميل مثل المقياس السابق ( SQI ) الخاص بشركة فيديكس. 3 - أنواع المعايير من وجهة نظر العميل أ - المعايير القابلة للقياس الكمي ( Hard Standards ): وهي المعايير التي يمكن حسابها أو تحديدها ، وتحديد توقيتها وملاحظتها عن طريق التدقيق ، مثل عدد مرات التوصيل المتأخر للطرود البريدية في شركة شحن مثل فيديكس. ب - المعايير المرنة غير القابلة للقياس الكم ي ( Soft Standards ): وهي الأفعال والتصرفات التي يرغب في ً ا ي م ك ا ه س ا ي ق و أ ا ه د ي د ح ت و أ ا ه ب ا س ح م ت ي ن أ ب ع ص ل ا ن م ا م ن إ ل ي م ع ل ا ا ه ، كطريقة تعامل الموظف مع الع ميل في فندق مثل الريتز كارلتون. 129

و ً لا ا ث م ي ل ا ت ل ا ل و د ج ل ا ح ض و ي عن هذه الفروقات في المعايير: جدول رقم ( 2 ) أمثلة عن أنواع المعايير من وجهة نظر العميل المعايير القابلة للقياس الشركة أولوية العميل تحديد المعايير Federal Express التوصيل في الموعد المحدد عدد الطرود المفقودة التي لم يتم تحميلها عدد الطرود التي تم تسليمها متأخرة عدد الطرود التي تم تسليمها بشكل خاطئ المعايير غير القابلة للقياس الشركة أولوية العميل تحديد المعايير American Express حل المشكلة حل المشكلة من أول اتصال (عدم نقل العميل من م وظف إ ل ى آخر أو اضطراره لإجراء أكثر من مكالمة هاتفية)، التواصل مع العميل بالشكل ت ا م ي ل ع ت ل ا ب ه غ لا ب ا و ي ف ا ك ل ا الإصغاء إ ل ى ا لعميل، القيام 130

طريقة التعامل مع العميل لطف موظف الخدمة بكل ما هو لازم لمساعدة العميل، الانفتاح والنزاهة مع العميل الصبر والتأني في شر ح عملية الفوترة للعميل حامل البطاقة، إبداء الإخلاص في مساعدة العميل صاحب البطاقة، التعرف على العميل بالاسم، شكر العميل في آخر المكالمة الهاتفية Source: Zeithaml, Valarie. Bitner, Mary Jo. Gremler , Dwayne D. (2006) Service Marketing: Integrating Customer Focus Across The Firm. Second Edition , Mc Graw - Hill, p.297. 131

ل ا ة ق ا ط ل ا ن ز ا و ت ة ر ا د إ : ً ا ث ل ا ث نتاجية والطلب على الخدمة : ُ ت ع د عملية تصميم الخدمة وتحديد معايير أدائها أمر ً ا جوهري ً ا لنجاح عملية التفاعل بين العميل ومقدم الخدمة إلا أن ذلك ي ت ر ا د إ ن م ل ك ن ي ب ق ي س ن ت ل ا ً ا ض ي أ ب ل ط ت ي التسويق والعمليات من أجل التغلب على مشكلا ت التصنيع التي يتم حلها في الشركات التي تنتج السلع الملموسة عن طريق التخزين ، إنما من الصعب في الخدمات غير القابلة للتخزين والمتسمة بتلازم الإنتاج والاستهلاك أن يتم حل المشكلا ت التي تعاني منها إدارة العمليات بمعزل عن التسويق . 1 - عامل فناء الخدمات Perishability Factor :) تعاني الخدمات من صعوبة إيجاد مواءمة بين العرض والطلب ، فكما هو معروف هناك الكثير من و أ ً ا ي م س و م ا م إ ا ه ي ل ع ب ل ط ل ا ت ا ب ل ق ت ن م ي ن ا ع ت ي ت ل ا ت ا م د خ ل ا أ م ع ا ط م ل ا ت ا م د خ ل ث م ً ا ي م و ي ى ت ح و أ ً ا ي ع و ب س أو خدمات التاكسي ، فإذا فشل منتج للأثاث أو الأدوات الكهربائية أو أي منتج مادي ملموس آخر في بيع منتجاته في وقت ما ، فإن باستطاعته تخ ي ف ا م ن ي ب ، ا ه ع ي ب ة د ا ع ا و ى ر خ أ ة ر م ا ه ي ل ع ب ل ط د و ج و ن ي ح ل ا ه ن ي ز الشركات الخدمية كالفنادق والقطارات فإن المنتج بصيغة أو بشكل غرفة أو مقعد لا يمكن تخزينه حيث عندما تبقى الغرفة أو المقعد شاغر ً ا فإنه يمثل قيمة أو عائد ضائع لا يمكن للشركة إعادة اكتسابه . 132

و يمكن إيجاز عامل الهلاك أو عدم القابلية للتخزين ب التالي :  إذا تجاوز الطلب الطاقة ا نتاجية لا يمكن الإ يفاء به كما هو الحال في السلع المادية الملموسة بسحب المنتجات من المخازن وطرحها في الأسواق .  إذا تجاوزت الطاقة ا نتاجية للشركة الطلب على الخدمة في فترة ما ، فإن الشركة ا لخدمية تفقد العوائد المحتملة التي كان من الممكن تحقيقها . ومن المهم هنا أن نميز بين مجموعة من المفاهيم:  Excess Demand : الطلب على الخدمة في وقت معين يتجاوز قدرة الشركة على تلبية احتياجات العملاء .  Excess Capacity : طاقة الشركة غير مستغلة بالكامل .  Maximum Capacity : تمثل الحد الأعلى من قدرة الشركة الخدمية على الإيفاء باحتياجات العملاء في وقت معين  Optimum capacity : هي النقطة التي بعدها تقود جهود الشركة لخدمة عملاء إ ضافيين إلى انخفاض في مستوى الجودة المدركة للخدمة. وبما أن طاقة الشركات الخدمية ثابتة إلى حد كبير بينما الطلب على خدمات هذه الشركات خاضع إ ل ى ا لتغير بين فترة وأخرى ، : ة ي ل ا ت ل ا ف ق ا و م ل ا د ح أ ر ب ت خ ت ا م ً ا ب ل ا غ ة ي م د خ ل ا ت ا ك ر ش ل ا ن إ ف أ . الطلب على الخدمة في فترة ما يتجاوز الطاقة المثلى للشركة الخدمية مما سيؤثر على مستوى جودة الخدمة المقدمة. 133

ب . الطلب والطاقة متوازنان وهذا ما ندعوه تشغيل الشركة بالطاقة المثلى . ج . الطلب أقل من مستوى الطاقة المثلى . 134

وكما يوحي الاسم فإن الطاقة المثلى هي الوضع الأفضل بالنسبة إ ل ى كل الأطراف من شركة وموظفين وعملاء. 2 - الطاقة ال نتاجية للشركة الخدمية (الموارد والأ صول): تعتمد الشركات على مجموعة من الموارد والأصول بدرجات مختلفة وبحسب نوع الخدمة كما يلي: أ . التسهيلات والمرافق المادية المصممة لاستضافة العملاء كالفنادق والطائرات والمستشفيات ، وكل منها يتحدد بعدد الغرف أو المقاعد أو ر س لأ ا ة كما هو الحال في المستشفيات. ب . التسهيلات المادية المص م مة للتعامل مع ممتلكات العميل ، ومن الأمثلة على ذلك الغسالات في محال تنظيف الملابس، و أجهزة الأشعة في مراكز التصوير الشعاعي، و ال حواسيب في البنوك.. إلخ. 135

ج . القوة العاملة في الشركة الخدمية كالنادل في المقاهي أو المطاعم، و الصراف في البنك، و الكابتن وطاقم المضيفين على متن الطائرات حيث نجد أن هناك أنواع ً ا من الخدمات تعتمد بصورة مكثفة على العنصر البشري. د . الوقت مورد آخر تعتمد عليه أنواع أخرى من الخدمات كخدمات الاستشارات وخدمات المحاماة.. إلخ. و على الأرجح سيأتي وقت تصبح فيه الطاقة الإ نتاجية ف ت ن م ر ي غ ا م إ ة ك ر ش ل ل ع بها لأن الطلب أقل من الطاقة المثلى ، ى و ص ق ل ا ة ق ا ط ل ا ن م ى ل ع أ ب ل ط ل ا ن لأ ً ا ط غ ض ه ج ا و ت س ا ه ن أ و أ ، وهما موقفان يتم فيهما امتحان مدى مرونة الطاقة الإ نتاجية للشركة الخدمية . 136