تسويق الخدمات.

حالة عملية قم بجمع معلومات عن شركات الطيران الموجودة في مدينتك وقم بزيارتها ، ه ذ ه ن ي ب ن ر ا ق ي ً ا ر ي ر ق ت ب ت ك ا و الشركات فيما يتعلق باستراتيجيات التوزيع التي تتبعها ، وفيما إذا كانت تعتمد على الاتصال المباشر مع عملائها أم تعتمد على وكلاء ، وما هو دور وكلاء هذه الشركات في عملية إ نتاج الخدمة وتقديم ها إ ل ى ا لمستفيد النهائي منها . 233

ال تمارين ل و أ : ناقش الطرق المتاحة أمام الشركات الخدمية والتي يمكن من خلالها نقل الإنتاج من نقطة الاستهلاك أو مكان الاستهلاك . ا ي ن ا ث : اختر الإجابة الصحيحة : 1 - ليس من وسطاء الخدمة : A . وكيل الخدمة . B . منافذ بيع التجزئة . C . بائعو الجملة . D . لا شيء مما سبق . الإجابة الصحيحة: D . لا شيء مما سبق . 2 - أي من العبارات التالية خاطئة بخصوص عدم مرونة الستهلاك : A . تنشأ عدم مرونة الاستهلاك عندما تستهدف الخدمات ممتلكات الزبون . B . تنشأ عدم مرونة الاستهلاك عندما تستهدف الخدمات بعض الزبائن ذوي الحالات الخاصة . C . تنشأ عدم مرونة الاستهلاك عندما لا يكون هناك بدائل لمقدم الخدمة . D . لا شيء مما سبق . الإجابة الصحيحة : C . تنشأ عدم مرونة الاستهلاك عندما لا يكون هناك بدائل لمقدم الخدمة. 234

الوحدة التعليمية التاسعة اللقاء الخدمي العناصر:  أهداف الفصل  مقدمة  مفهوم اللقاء الخدمي أو مصادفة الخدمة  حدود المنتج – العميل.  ثقافة الخدمة  دور العنصر البشري في اللقاء الخدمي  خاتمة  حالة عملية  أسئلة للمناقشة 235

الأهداف التعليمية : ن أ ى ل ع ً ا ر د ا ق ب ل ا ط ل ا ن و ك ي ن أ ب ج ي ة ي م ي ل ع ت ل ا ة د ح و ل ا ه ذ ه ة س ا ر د د ع ب 1 . يعرف معنى اللقاء الخدمي وأهميته في المنشآت الخدمية 2 . يطبق تقنية الأحداث الحرجة ويحلل دورها في ضمان رضا العميل. 3 . يميز بين حدود الإنتاج ومسؤولياته بين مقدم الخدمة والعميل 4 . . ة م د خ ل ا ة ف ا ق ث ف ّ ر ع ي 5 . يحلل دور موظفي الاتصال مع العملاء في اللقاء الخدمي 6 . يحلل دور العملاء ومشاركتهم في إنتاج الخدمة 7 . يدرك إدارة التفاعل بين العملاء وأثره على إنتاج الخدمة 8 . يحدد دور الأطراف الأخرى في اللقاء الخدمي الكلمات المفتاحية: الأحداث الحرجة ( Critical Incidents ) - ثقافة الخدمة Service Culture ) - اللقاء الخدمي ( Service Encounter .) 236

مقدمة إن حقيقة أنه لا يمكن فصل إنتاج الخدمات عن استهلاكها يترتب عليه بالضرورة مستوى من التفاعل بين العميل ومقدم الخدمة، والذي يشكل أهمية خاصة في عرض الخدمة، وتتحدد المنفعة المتأتية من الخدمة نفسها في كثير من الخدمات بالكيفية التي يتم د ش ر م ل ا ل م ا ع ت ة ق ي ر ط ل ك ش ت ً لا ث م ، ل ع ا ف ت ل ا ا ذ ه ا ه ب ً ا ر ي ب ك ً ا ء ز ج ة ي ح ا ي س ة ل و ج ل لا خ ء لا م ع ل ا ع م ي ح ا ي س ل ا من المنفعة التي يتلقاها العملاء . وفيما يلي سوف نحاول التعريف بمفهوم اللقاء الخدمي، وما هي الحدود بين المنتج والعميل، ثم ننتقل إلى التعرف على أدوار الموارد البشرية من موظفين وعملاء وغيرهم والذين يساهمون في عملية إنتاج الخدمة. ي م د خ ل ا ء ا ق ل ل ا م و ه ف م : ً لا و أ ( Service Encounter ) أو مصادفة الخدمة يحدث ما ندعوه باللقاء الخدمي عندما يكون من الضروري بالنسبة إلى العميل أن يقابل منتج الخدمة حتى يستطيع الحصول على المنفعة من الخدمة، حيث ع ي ط ت س ي ي ذ ل ا ر د ص م ل ا و ه ج ت ن م ل ا د ع ُ ي تزويده بها، إنه عبارة عن "الفترة الزمنية التي يتفاعل خلال ها العميل بصورة مباشرة مع الشركة الخدمية"، وهذا التعريف 237

يتضمن كل أوجه التفاعل المحتملة بما في ذلك التجهيزات المادية أو موظفو الخدمة، ففي الخدمات ذات المستوى العالي من التفاعل يصبح اللقاء الخدمي هو الأداة الرئيسية للحكم على جودة الخدمة. من منظور العميل فإن اللقاء الخدمي قد : ا م ه ن ي ل م ا ع ى ل ع ً ء ا ن ب ة د ع ً لا ا ك ش أ ذ خ أ ي أ - أهمية اللقاء الخدمي: والتي تتأثر فيما إذا كان العميل هو نفسه الذي يتلقى الخدمة أو أن ه َّ ج و ت ي ت ل ا ي ه ل ي م ع ل ا ت ا ك ل ت م م إليها الخدمة. ب - طبيعة اللقاء الخدمي: والتي تتأثر ة د و ج و م ل ا ة س و م ل م ل ا ر ص ا ن ع ل ا ّ م ك ب في عرض الخدمة. الأحداث الحرجة أو الحاسمة في اللقاء الخدمي ( Critical Incidents :) ة م د خ ل ا م د ق م و ل ي م ع ل ا ن ي ب ل ع ا ف ت ك ا ن ه ن و ك ي ا م د ن ع ً ا م ئ ا د يزيد احتمال حدوث بعض الحوادث في أثناء التفاعل ة ب ت ر ت م ل ا ج ئ ا ت ن ل ا و أ ه ب ق ا و ع ث ي ح ن م ً ا ط ي س ب ن و ك ي د ق ا ه ض ع ب عليه بالنسبة إلى العميل، والبعض الآخر قد يكون ذا أهمية كبيرة في نجاح اللقاء الخدمي أو فشله. ف ّ ر ع ت Bitner et al. الحوادث الحاسمة في اللقاء الخدمي بأنها تفاعلات معينة تحدث بين العميل وموظف الخدمة، والتي تجري بصورة مرضية للعميل أو تجري بصورة غير مرضية، وعلى الرغم من أن تع ريف بتنر 238

وزملائها ركز على دور موظف الخدمة في التفاعل إلا أنه من الممكن أن تقع هذه النقاط الحرجة في التفاعل عندما يتفاعل العميل مع التجهيزات المادية للشركة الخدمية، وفي كل مرة تفاعل نلاحظ أن . ة د و ج ل ا م ي ي ق ت ب م و ق ي ل ل ي م ع ل ل ً ة ص ر ف ك ا ن ه إن عملية إنتاج الخدمة عملية معقدة للغاية تنتج الكثير من الأحداث التي تكون حاسمة في تحديد ع و ق و ل ً لا ا م ت ح ا ر ه ظ ي ا ه ئ لا م ع د ح أ و ن ا ر ي ط ة ك ر ش ن ي ب ل ع ا ف ت ل ط ي س ب ل ي ل ح ت و ، ة م د خ ل ا ة د و ج ى و ت س م الكثير من الأحداث الحرجة أو الحاسمة بالنسبة إلى جودة الخدمة كما يلي: ما قبل البيع:  الاستفسار من قبل العميل عن طريق الهاتف.  الحجز  إصدار التذكرة بعد البيع وقبل الاستهلاك:  تفتيش الحقائب  تدقيق التذكرة  إعطاء العميل بطاقة الصعود إلى الطائرة.  تقديم التوجيهات إلى العميل بخصوص بوابة المغادرة المخصصة لرحلته  مدى جودة ووضوح إعلانات المطار  جودة شروط وأماكن الانتظار في المطار. 239

الاستهلاك  الترحيب بالعميل عند صعوده إلى الطائرة.  مساعدة العميل في إيجاد المقعد المخصص له  مساعدة العميل في ترتيب الحقائب ووضعها في المكان المخصص لها  مدى الدقة والالتزام بموعد الإقلاع  جودة الطعام المقدم على متن الطائرة  مستوى وجودة وسائل التسلية والترفيه المتوافرة على متن الطائرة.  جودة الإعلانات  التشغيل الآمن والمريح للطائرة  السرعة في الانتقال من الطائرة إلى مطار أو محطة الوصول بعد هبوط الطائرة بعد الاستهلاك:  استعادة الأمتعة  المعلومات المتوافرة في مطار الوصول.  الإجراءات الخاصة بالتعامل مع الحقائب المفقودة إن إنجاز الكثير من التفاعلات السابقة بصورة ناجحة ومرضية للعميل لا يعتمد فقط على موظفي ة ق ي ر ط ل ا ً لا ث م ف ، ل ي م ع ل ا ع م ة ر ش ا ب م ة ر و ص ب ن و ل ع ا ف ت ي لا ن ي ذ ل ا م ع د ل ا ي ف ظ و م ى ل ع ا م ن إ ي م ا م لأ ا ط خ ل ا التي يتم التعامل فيها مع أمتعة العملاء ونقلها والحفاظ عليها ستكون حاسمة في تحديد ما إذا كان العميل سوف يقوم باستلام أمتعته في مطار الوصول سليمة وفي المكان الصحيح وفي التوقيت الصحيح، وهذا يستلزم التعامل مع كل موظف في الشركة الخدمية وكأنه مسوق بدوام جزئي. 240

ر ش ل ا ن إ ل و ق ل ا ً ا د ج ل ه س ل ا ن م ة ج ر ح ل ا ت لا ع ا ف ت ل ا و أ ث ا د ح لأ ل ر ب ك أ ً ا ه ا ب ت ن ا َ ي ل و ت ن أ ب ج ي ة ي م د خ ل ا ت ا ك ث د ح ل ا ل ي م ع ل ا ف ر ع ي و أ د د ح ي ف ي ك ة ي م د خ ل ا ة ك ر ش ل ا ف ر ع ت ن أ ً ا د ج ب ع ص ل ا ن م ن ك ل ة م س ا ح ل ا و أ ت ن ا ك ا ذ إ ا م ي ف ة ف ر ع م ً ا ن ا ي ح أ ة ك ر ش ل ا ى ل ع ب ع ص ي د ق ى ت ح ، ل ي م ع ل ا ر ظ ن ة ه ج و ن م و ه ا م ي أ ج ر ح ل ا فشلت في واحد من هذه ا لتفاعلات الحاسمة والمؤثرة على جودة الخدمة أم لا. إن محاولات الشركات الخدمية تسهيل قيام العملاء بالشكوى عند حدوث فشل في الخدمة هي في الحقيقة وسيلة لمعرفة التفاعلات التي فشلت ومحاولة تحديدها بدقة والتعلم منها. وقد سبق التطرق إلى عملية فشل الخدمة وسلوك الشكوى وتصحيح فشل الخدمة. ج ت ن م ل ا د و د ح : ً ا ي ن ا ث - العميل ( The Customer - Producer Boundary :) ً ا ء ز ج ل ي م ع ل ا ا ه ي ف ل ك ش ي ي ت ل ا ت ا م د خ ل ا ي ف من عملية إنتاج الخدمة تسعى الكثير من الشركات الخدمية مع زيادة المنافسة وارتفاع تكلفة اليد العاملة إلى إحالة جزء كبير من عملية الإنتاج إلى عملائها لتحافظ على تنافسية الأسعار، وذلك مقابل أو لقاء أسعار أقل، وهذا أعاد تشكيل الحدود بين منتج الخدمة والعميل، ومن الأمثلة على ذلك:  محطات البنزين التي تستبدل الموظفين بالخدمات الذاتية من قبل العملاء  مشغلو القطارات والمطارات التي تستبدل الحمالين بعربات الخدمة الذاتية  مطاعم الخدمة الذاتية حيث يقوم العميل بأخذ طلبيته بنفسه ثم إعادة المخلفات إلى مكان معين بعد الانتهاء من الوجبة. 241

وفي حين أن حدود إنتاج الخدمة أعيد تشكيلها لتشمل العميل أكثر في عملية إنتاج الخدمة إلا أن الشركات الخدمية قد تحدد قطاعات معينة من العملاء مستعدة لدفع أسعار أعلى للتخلص أو إعفائها من جزء من مسؤوليات الإنتاج مثل:  ر ا ط م ل ا ى ل إ م ه ب ا ه ذ ن م ً لا د ب م ه ل ز ا ن م ن م ء لا م ع ل ا ع م ج ت ي ت ل ا ة ي ح ا ي س ل ا ت لا ح ر ل ل ة م ظ ن م ل ا ت ا ك ر ش ل ا بأنفسهم.  المطاعم التي تقوم بتوصيل الوجبات إلى العملاء في منازلهم  مقدمو خدمات صيانة السيارات الذين يقومون بأخذ سيارات العملاء من منازلهم وتصليحها . ء لا م ع ل ا ى ل إ ا ه ت د ا ع ا و ( ة م د خ ل ا ة ف ا ق ث : ً ا ث ل ا ث Service Culture :) لا تقتصر مسؤولية التسويق على قسم التسويق في المؤسسات الخدمية بل هي مسؤولية جميع العاملين في الشركة، والذين يجب أن يوحدوا الجهود لإيصال خدمة ذات جودة عالية وصحيحة من أول مرة (الجودة الفنية)، والالتفات إلى أن توصيل الخدمة بشكلها الصحيح يجب أن يتم . ) ة ي ف ي ظ و ل ا ة د و ج ل ا ( ل ي م ع ل ا ى ل إ ة ب س ن ل ا ب ة ي ض ر م و ة م ي ل س ة ق ي ر ط ب ً ا ض ي أ إن سلوك موظفي الخدمة سوف يتحدد ويتأثر بثقافة المنظمات التي يعملون فيها، وبالتالي لضمان قيام الموظفين بأدوارهم، كما يجب للوصول إلى إرضاء العملاء أن تدعم ثقافة الشركة ه ج و ت ل ا ح ب ص ي ث ي ح ب ً ا ع ي م ج ة ك ر ش ل ا ي ف ظ و م ى د ل ة م د خ ل ا ة ف ا ق ث ء ا س ر إ ق ي ر ط ن ع ا ذ ه ة ي م د خ ل ا بالعميل وال خدمة الجيدة سواء للموظفين (العملاء الداخليين) أو للعملاء النهائيين هو الطريقة 242

المعتادة في العمل والأداء داخل المنظمة بالنسبة إلى كل موظف وعامل في الشركة الخدمية، ويتم ذلك عبر: 1 - ُ ي ن ي ذ ل ا ة ي م د خ ل ا ة ك ر ش ل ا ي ف ة د ا ق ل ا ن م ة م د خ ل ا ة ف ا ق ث أ د ب ت : ة ي د ا ي ق ل ا ت ا ر ا ه م ل ا ر ف ا و ت ظهرون ع م ج ت ة ح ج ا ن ل ا ت ا ك ر ش ل ا ة د ا ق ن أ ظ ح لا ن ا م ً ا ب ل ا غ و ، ء لا م ع ل ا ى ل إ ة ق و ف ت م ت ا م د خ م ي د ق ت ب م ه ف غ ش ً لا ي م ر ث ك أ ن و ف ظ و م ل ا ح ب ص ي و ، م ا ر ت ح لا ا و ح ر م ل ا و ة ه ا ز ن ل ا ك ة ي س ا س لأ ا م ي ق ل ا ن م ة ع و م ج م م ه ن ي ب إلى تبني ثقافة الخدمة عندما يرون قادتهم في المنظمة يظهرون ويسلكون بطريقة تنسجم مع هذه الثقافة. 2 - تطوير ثقافة الخدمة: لا يتم ترسيخ ثقافة الخدمة بين ليلة وضحاها بل تحتاج المنظمات إلى وقت طويل وجهود كبيرة، والالتفات إلى أدق التفاصيل للتحول من النمط القديم في أداء العمل إلى بناء ثقافة الخدمة والحفاظ عليها كطريقة في الأداء، وحتى الشركات النا جحة التي بدأت في موقع قوي من ناحية جودة الخدمة والتركيز على العميل كفيديكس والريتز كارلتون . ا ه ي ف ة م د خ ل ا ة ف ا ق ث ى ل ع ظ ا ف ح ل ل ة ر ي ب ك ً ا د و ه ج ل ذ ب ت 3 - ن م ر ي ث ك ل ا ي ف ل م ع ت ي ت ل ا ت ا ك ر ش ل ل ً ا ر ي ب ك ً ا ي د ح ت ة م د خ ل ا ة ف ا ق ث ل ق ن ل ك ش ي : ة م د خ ل ا ة ف ا ق ث ل ق ن الأسواق الدولية حيث إنه في بعض الأحيان قد تتعارض ثقافة الخدمة مع الثقافة المحلية للبلد الذي تعمل فيه الشركة، ولذلك من المهم للشركات الخدمية التي تؤدي أعمالها في ن ك م م ل ا ن م م ي ق ك ا ن ه ل ه و ، د ي د ج ل ا ق و س ل ا ى ل إ ا ه ل ق ن ت س م ي ق ل ا ن م ً ا ي أ ر ر ق ت ن أ ل و د ل ا ن م ر ي ث ك ل ا ألا يتم قبولها في الثقافة الجديدة وتؤثر ر ّ و ط ً لا ث م ، ة ي م د خ ل ا ة ك ر ش ل ل ة ي س ف ا ن ت ل ا ة ز ي م ل ا ى ل ع فندق الفورسيزن سبعة معايير أساسية لأداء الخدمة ويجري العمل بها من قبل موظفيه في كل الدول، كما قام الفندق بتطوير بعض القيم الأساسية التي اعتقد أنها فوق الثقافات م ي ق ل ا ه ذ ه ى د ح ا و ، ا ه ب ل م ع ي ي ت ل ا ن ا د ل ب ل ل ة ي ل ح م ل ا أن يتم التنبؤ باحتياجات ضيوف الفندق قبل ث ي ح ب ق د ن ف ل ا ي ف م ع ا ط م ل ا ت لا و ا ط ى ل ع ة و ه ق ق ي ر ب إ ع ض و م ت ي ه ي ل ع ً ء ا ن ب و ، م ه ا ه و ب ل ط ي ن أ ة د ح ت م ل ا ت ا ي لا و ل ا ي ف ً ا د ج ً ا ح ج ا ن ك ل ذ ن ا ك و ، ء ا ش ي ت ق و ي أ ي ف ة و ه ق ل ا ب ر ش ن م ل ي م ع ل ا ن ك م ت ي ل و ب ق م ل ا ر ي غ ن م ه ن لأ ا س ن ر ف ي ف ً لا و ب ق ِ ق لا ي م ل ن ي ح ي ف أن يقوم الضيف بسكب القهوة لنفسه. 243

ي م د خ ل ا ء ا ق ل ل ا ي ف ي ر ش ب ل ا ر ص ن ع ل ا ر و د : ً ا ع ب ا ر 1 - دور موظفي الخدمات ت آ ش ن م ل ا ي ف ن ي ل م ا ع ل ا ر و د د ع ُ ي ة ي ل م ع ح ا ج ن لإ ً ا ي ر و ح م ة ي م د خ ل ا تقديم الخدمة إلى العميل بالجودة والتوقيت والمكان المناسب، وعلى عكس المنشآت الصناعية التي لا يحتك جزء كبير من موظفيها بالعملاء نجد أن موظفي ً ا ر و د ن و ب ع ل ي ا م إ ة ي م د خ ل ا ت آ ش ن م ل ا . ي ئ ا ه ن ل ا ا ه ل ك ش ب ل ي م ع ل ا ى ل إ ا ه ل ي ص و ت و ة م د خ ل ا ء ا د لأ ً لا ه س م ا م ا و ً ا ي س ي ئ ر ب س ح ن ي ل م ا ع ل ا ر ا و د أ ف ل ت خ ت ً ا ذ إ مستوى التفاعل بين العميل والموظف أي درجة اعتماد الخدمة على العنصر البشري مقابل اعتمادها على الآلات، ففي بعض أنواع الخدمات لا يوجد اتصال شخصي بين العميل والموظف كخدمات الصيانة، ل ا ع ى و ت س م ب ع ت م ت ت ي ت ل ا ت ا م د خ ل ا ن م ة ع و م ج م ك ا ن ه ا م ن ي ب من الاتصال الشخصي الذي يكون ا ن ه ل ع ا ف ت ل ا ن و ك ي و ف ت ا ه ل ا ر ب ع و أ ، م ع ا ط م ل ا ت ا م د خ و ر ع ش ل ا ف ي ف ص ت ت ا م د خ ل ث م ه ج و ل ً ا ه ج و ( ت لا ا ص ت لا ا ت ا ك ر ش ي ف ء لا م ع ل ا ة م د خ ي ف ظ و م ل ث م ً ا ي ت و ص Call Centers .) : ة ي ل ا ت ل ا ر ا و د لأ ا د ح أ ن و ف ظ و م ل ا ب ع ل ي ً ا م و م ع و 244

أ - الدور الرئيسي: حيث يقوم موظف الخدمة هنا بأداء ل ث م ل ي م ع ل ل ً ا ي ل ع ف ة م د خ ل ا الطبيب أو مصفف الشعر. ب - الدور المسهل: حيث يقوم الموظف هنا بتسهيل عملية لا ن ا ك ن ا و ة م د خ ل ا ج ا ت ن إ ة م د خ ل ا ء ا د أ ي ف ً ا ي ل ع ف ك ر ا ش ي الجوهر مثل الممرضة التي تقوم باستقبال المرضى د ا ش ر ا و د ي ع ا و م ل ا م ي ظ ن ت و المرضى، في حين أن ال طبيب هو فقط من يقدم خدمة التشخيص الطبي. ي ف ً ا ي ر و ح م ً ا ر و د ن و ب ع ل ي ً ا م و م ع ة ي م د خ ل ا ة ك ر ش ل ا ي ف ظ و م ل ك و ً ا ص و ص خ ي م ا م لأ ا ط خ ل ا ي ف ظ و م ن إ ي ل ا ت ل ا ب و ، ة ي م د خ ل ا ة ك ر ش ل ا ع م ل ي م ع ل ا ة ق لا ع ر ا ر م ت س لا ً ا د د ح م د ع ُ ي ي ذ ل ا و ، ء لا م ع ل ا ا ض ر ق ي ق ح ت كسب ولائه لها لذلك يكتسب التسويق الداخلي أو ثقافة الخدمة أهمية كبيرة في المؤسسات الخدمية. وتأتي أهمية موظفي الخدمة ذوي الاتصال مع العملاء من أربع نقاط رئيسية:  إنهم يمثلون الخدمة: ففي كثير من الخدمات لا يمكن التفريق بين الخدمة والشخص الذي يؤديها مثل مصفف الشعر أو جليسة الأطفال أو المحامي، فالعرض الخدمي هنا هو موظف الخدمة. 245

 يمثلون المنشأة الخدمية في أعين العملاء: فقد يكون التفاعل بين العميل والشركة يتم فقط عبر موظف الخدمة، وفي هذه الحالة أي تصرف أو سلوك يبديه موظف الخدمة وكذلك مظهره سيؤثر على إدراك العميل للشركة الخدمية.  يمثلون العلامة ال تجارية.  هم المسوق في المنشأة لأنهم بمثابة إعلانات متحركة للشركة الخدمية، كما أنهم يلعبون في كثير من الأحيان دور رجال البيع، فهم بمثابة مسوقين لهذه الشركة مثل النادل في المطعم. وهناك دليل على أهميتهم من ثلاثة مصادر هي:  هم إحدى أدوات المزيج التسويقي للخدمة : حيث ي ق ي و س ت ل ا ج ي ز م ل ا ر ص ا ن ع ن م ً ا م ه م ً ا ر ص ن ع ن و ل ك ش ي الخاص بالخدمات، وقد سبق التطرق لهذا في فصل سابق.  هم موجودون في سلسلة الربح في الخدمات شكل رقم ( 1 ) سلسلة الربح Source: Saser W.E et al. (1994) in Zeithaml, Valarie. Bitner, Mary Jo. Gremler , Dwayne D. (2006) Service Marketing: Integrating Customer Focus Across The Firm. Second Edition, Mc Graw - Hill, p.357. 246

حيث نلاحظ من الشكل السابق أن رضا الموظفين يؤدي إلى زيادة الإنتاجية وقدرة الشركة على ، ء لا م ع ل ل ة د و ج ل ا ن م ل ا ع ى و ت س م ت ا ذ ة م د خ ل ي ص و ت وبالتالي الحصول على رضا العملاء، ومن ثم ولاؤهم لمقدم الخدمة مما يضمن استمرار الربح نتيجة معدلات الاحتفاظ العالية بالعملاء.  هم أحد الأطراف المكونة لمثلث الخدمة شكل رقم ( 2 ) مثلث الخدمة Source: Bitner M.J (1994) in Zeithaml, Valarie. Bitner, Mary Jo. Gr emler, Dwayne D. (2006) Service Marketing: Integrating Customer Focus Across The Firm. Second Edition, Mc Graw - Hill,p.356. حيث نلاحظ أنهم طرف مهم من أطراف المثلث حيث تقوم المنظمة الخدمية عن طريق الاتصالات التي تتم بصورة خارجية مع العملاء بمجموعة من الوعود التي عن طريق التسويق الداخلي يجب أن يتم تمكين الموظفين من القيام بتحقيقها، وهذا يتضح بصورة جلية عندما يتفاعل الموظفون مع العملاء، وهي لحظة الحقيقة التي تتم فيها تلبية الوعود التي تعهدت بها المنظمة في التسويق الخارجي. 247

نلاحظ أن الموظفين هم صلة الوصل بين داخل المنظمة والبيئة الخارجية التي تعمل ضمنها، ط و غ ض ل ا ن م ة ر ي ث ك ع ا و ن أ ن م ة ي م د خ ل ا ت ا ك ر ش ل ا ي ف ء لا م ع ل ا ع م ل ا ص ت لا ا و ف ظ و م ي ن ا ع ي ً ا م و م ع و ومن أهمها:  الضغوط الناجمة عن التعارض بين الشخصية والدور ( Person versus role ): حيث يحدث التعارض هنا بين شخصية الموظف ومعتقداته وما يتطلبه العمل.  الضغوط الناجمة عن التعارض بين العميل والمنظمة ( Organization versus client ): حيث يعاني الموظف هنا من الضغوط الناجمة عن التعارض بين ما يرغب فيه العميل وقواعد الشركة وأنظمتها، ففي حال ا لتعارض يكون الموظف في حيرة إن كان سيتبع أنظمة الشركة أو يرضي العميل.  الضغوط الناجمة عن التعارض أو الصراع بين العملاء في مكان تقديم الخدمة ( Client versus client ): حيث قد يواجه الموظف بعض حالات التعارض أو الصراع بين العملاء أنفسهم مما يستلزم منه التدخل لحل النزاع بينهم. 248