تأملات في إدارة الموارد البشرية

5.5 يتم توضيح مسؤوليات فرق العمل والفراد ومستويات الصلحية من أجل تواصل واضح وفهللم التوقعللات لمستوى الداء. 5.6 يتم تحديد نظم التقييم المناسبة للمؤسسة فيما يتعلق بالكادر، ويتم توزيع مسؤوليات التقييم علللى الشللخاص ذوي العلقة. العنصر السادس: تحديد احتياجات تطوير الكادر ووضع سياسات تطويره على مستوى الفرد و/أو فريق العمل. خطوط عامة: 6.1 يتم وضع عمليات تقييم أداء الكادر وتحديد احتياجات التدريب والتطوير من أجل السهام فللي تحقيللق أداء فعال ومنتج داخل المؤسسة. 6.2 تقدم السياسات والعمليات المتعلقة بالتدريب والتطوير الفرص للكادر لتحديد احتياجات التللدريب والتطللوير وتقديم المدخل لتقييم الداء. 6.3 وضع السياسات والعمليات التي تشجع الدارة والمبادرة الذاتية والتطور المهني للكادر وفقا لتوجهات العمللل وأهداف المؤسسة والفراد. ثانياً: تأمل في إنشاء قسم لدارة الموارد البشرية. ندرك أن ما سبق ذكره قد ل يكون واضحا لغير المختصين بإدارة الموارد البشرية، لهذا كان ل بد من التوقف مع تأمل لما سبق لشرح فلسفة تأسيس قسم للموارد البشرية للجميع. لفهم ما سبق، علينا معرفة أنه بالمكان تقسيم إنشاء أي قسم في المؤسسات إلى ثلث مراحل: -التخطيط العام لما يجب أن يقوم به القسم من حيث المهللام والوظللائف وخاصللة الوظللائف الجوهرية له. -استقدام أشخاص لبنء هذا القسم والتخطيط الدقيق لمهامه، وتشمل هذه المرحلة تعييللن رئيسللا لقسم إدارة الموارد البشرية الذي يقوم بتعيين موظفين لبدء عمل هذا القسم. -التطبيق من أجل تحقيق مهام القسم المرجوة على خطوات وحسب برنامج محللدد، أي ل يتللم إنشاء القسم مرة واحدة، وإنما يتم التدرج فيه خطوة بخطوة حتى ينتهي تأسيسه. لذلك لو أردنا إنشاء قسم لدارة الموارد البشرية، فإننا سنبدأ من تحديد الهداف المتوقع تحقيقها من قبل هذا القسم، عندها سنحدد مجال عمله ونوع القائد )المدير( لهذا القسم والصفات التي يجب أن يتحلى بهللا، وتكللون الخطللوة الولى العملية هي تعيين مدير لدارة الموارد البشرية وتوضيح الهداف المتوقعة التي يتولى مسؤولية تحقيقها لذا يجب أن تكون له حرية التعبير عن الرأي، وتوقع حدوث تغيير في الهداف المحددة مسبقاً بناء على رؤية المدير الذي يتم اختياره. بعد هذا التعيين، يبدأ دور المدير في مهمته المتمثلة في إنشاء قسم لدارة الموارد البشرية، حيث يقوم هذا المللدير باختيار من يساعده ويضع مبدئيا خطة للتعيينات لقسمه فقد ل يبدأ بقسم كامل لدارة الموارد البشرية وإنما يضللع

خطة لهذه التعيينات ويبدأ بالعدد الذي يراه مناسباً، يلتزم المدير هنا بالخطوط العريضة التي وردت في العنصرين الول والثاني. يتواصل قسم الموارد البشرية بعد هذا مع إدارة المؤسسة لتحليل أهدافها والمهام التي تللؤدي إلللى تحقيللق هللذه الهداف، ثم يتم تجميع هذه المهام على شكل أقسام، ومن هنا يكون تحليل الوظائف المتاحة لكللل قسللم وتحديللد مواصفات ومؤهلت موظفيه ومدرائه بما يضمن تحقيق أهداف المؤسسة. تبدأ بعد هذا إجراءات تحديد الرواتب وإدارة المور الدارية والقانونية فيما يتعلللق بللالتوظيف والتعامللل مللع الموظفين وهي العناصر التي وردت سابقا من العنصر الثالث الى العنصر السادس. الفصل الرابع مقاييس رقمية في إدارة الموارد البشرية )محمد عواد( "كنا قد ذكرنا في كتابنا الول "الدارة بالرقام" أن التعامل مع الرقام في الدارة أضللحى أمللرا حتمياً، وأن الكتفاء بالحدس لم يعد ممكناً نظرا لمتغيرات كثيرة نذكر منهللا التنللافس المتزايللد والتكنولوجيا المتقدمة، وكانت إحدى نتائج كتابنا الول إمكانية التطللوير طالمللا هناللل ك أرقللام

صحيحة. ولننا نرى ضرورة تطوير كل قسم وكل جزء في المؤسسات، كان ل بد من تقديم دليل رقمي في هذا الكتاب تستفيد منه إدارة الموارد البشرية في رحلتها نحو التطوير والتقدم". لماذا الرقام في إدارة الموارد البشرية؟ السؤال المتوقع لكل موظف وكل مهتم بإدارة الموارد البشرية عندما يرى التحول نحو استخدام الرقام هو "لمللاذا الرقام؟" الجابة تتمثل بأن الرقام هي المقياس الصادق دائما وغير المحكوم بنزعات أو رغبات الفراد. فالرقام تحدد الموقف بالضبط، ونستطيع من خللها أن نحدد أين يجب أن نكون. تشكل الرقام القاعدة الصلبة التي نرتكز عليها عند صناعة أي قرار وهي المصداقية الكبرى التي يمكننا الوثللوق بها، كما أن الرقام شرط من شروط أي هدف علمي )فنقول دوما إن كل هدف علمللي يجللب أن يكللون قللابل للقياس(، وهكذا فإنها ضرورة ل بد منها من أجل التخطيط للموارد البشرية وليست مسألة خيار وقرار من أجللل التميز أو التطور فحسب.

السبب الثالث الذي نذكره هو أن الرقام تتميز بالمرونة وقابلية ربطها مع بعضها، وهذا ما يميزها عن الوصللف بالكلمات فقط ككلمة جيد وممتاز. وعليه، يمكننا أن نربط عبر الرقام تأثير بعض التحسينات فللي وظيفللة مللن وظائف إدارة الموارد البشرية على غيرها من الوظائف لدارة الموارد البشرية أو غيرها من أنواع الدارة. )عد إلى كتاب الدارة بالرقام لفهم التفاصيل(. يجب علينا في العصر الحديث فهم حقيقة أن الدارة قائمة على الحقائق ل على التخمين، إنها لحقيقللة يجللب أن تبقى في الذهان مهما كان مكان العمل، ويفضل أن تكون هذه الحقائق كمية )رقمية( حتى تكون حياديللة وقابلللة للتعامل المباشر معها. ومن فوائد إدخال الرقام في قياس أداء إدارة الموارد البشرية مسللاعدة المللوظفين علللى معرفة النقاط التي عليهم تطوير أنفسهم فيها بما يتناسب مع احتياجات المؤسسة وأهدافها بدًل من السعي العشوائي نحو التطوير الفردي. نصائح من أجل استخدام الرقام بشكل أفضل في إدارة الموارد البشرية: قبل البدء بطرح المقاييس الرقمية المساعدة على إدارة موارد بشرية متقدمة، فيما يلي بعض النصائح مللن أجللل استخدام أفضل لهذه الرقام: -يتوجب وضع هدف لكل مقياس بحيث يكون تحقيقه دليلا على نجاح إدارة الموارد البشرية، وهذا مشللابه تماماً لهداف المبيعات. مثال على هذا، تقرر أن يكون عدد الغيابات لدى الموظفين دون إعلم مسللبق كمتوسط غياب واحد لكل أسبوع، وتتم مقارنة الحقائق مع الهدف ونرى الفرق ونحاول وضللع آليللات واقعية لتحقيقه. -يتوجب وضع توقعات ونتائج قائمة على تحقيق الهداف في هذه المقاييس؛ مثال، زيادة النتاجيللة مللع انخفاض عدد الجازات المرضية أو خفض التكاليف مع ارتفاع ثقافة الموظفين من ثللم مقارنللة هللذه التوقعات مع ما يحدث في الواقع. -ل بد من معرفة الموظفين بهذه المقاييس وأهدافها والتوقعات المبنية عليها لن المللورد البشللري هللو الساس في نجاح إدارة الموارد البشرية. -ل بد من تحديد وزن معين يدل على أهمية كل مقياس لن بعض الهداف الرقمية قللد تتعللارض مللع بعضها، مما يعني أن على مدير الموارد البشرية اختيار المقياس الهم وإعطائه الولوية. أولً: مقاييس رقمية تتعلق بأجور الموظفين. نبدأ بالجور لن الجميع اعتاد على التعامل معها كرقم، حيث سيكون هذا الخيار السهل للبدء به من أجل مناقشة أهمية الرقام في إدارة الموارد البشرية. -مقياس لمقارنة الجور مع المنافسين:

وهو مقياس مباشر لكنه تفصيلي يقوم على مقارنة أجور الموظفين بالشللركة مللع أجللور المللوظفين بالشركات المنافسة التي لها نفس الحجم والطريقة التشغيلية. في هذه المقارنة، ل بد من مراعاة الوصف الوظيفي للوظائف، فل تتم مقارنة مدير الشركة الخرى مع مدير قسم في شركتك. مثال على هذا المقياس، شركتان للتزويد بخدمات الإنترنت كلهما له نفس الحصة في السللوق تقريبللا ً، ولدينا وظيفة مدير المبيعات في كلتيهما، فنأتي ونقارن بين الجور شاملة كافة المزايا والعلوات؛ فللإذا كان ما تقدمه الشركة المنافسة أعلى، كان ل بد من اتخاذ خطوات لخفض هذا الفللارق خشللية أن تبللدأ عملية رحلة الموظفين من الشركة إلى الشركات المنافسة والتي إن لم تكن قد بدأت فهي متوقعة بسللبب الفروق الموجودة. عند إجراء هذه المقارنة، ل بد من وضع بعض المور غير المالية في الميزان ولكللن دون مبالغللة أو تحيز، مثال على هذا عدد ساعات الدوام وطريقة العمل في العياد والعطل وكذلك مدى الثبات والمللن الوظيفي، فكلما ازداد المن الوظيفي كلما كان ذلك أفضل بالنسبة للموظف وجعله ل يتسللرع بالنتقللال بسبب أجر أعلى بقليل من أجره. وكذلك ينبغي الهتمام بفروق أخرى كالتللدريب اللل ذي تقللدمه كلتللا الشركتان للموظفين من أجل تطويرهم وزيادة قيمتهم في السوق والتي تعود عليهم بفوائد مادية مستقبًل. -مقياس لمقارنة أجور الدوام الإضافي مقابل أجور الققدوام العققادي ) Overtime vs. Salary:( وهو مقياس ذو استخدامين رئيسيين، فإن كان مقدار الجر الإضافي كبيرا جداً، فهذا يعنللي أن الشللركة عليها دراسة توسيع الكادر لتغطية المهام الموجودة، وقد يعني هذا الرقم المرتفع أيضا حالة سلبية جللدا وهي وجود تأخير متعمد من الموظفين في أعمالهم من أجل الحصول على أجور الدوام الضافي. والستخدام الثاني لهذا المقياس هو معرفة التكاليف الدقيقة لبعض المهام والمشاريع التي تحمللل بعللض الحيان قيمة قليلة لكنها تستغرق وقتاً طويًل . وفي الوقت ذاته، يعتبر هذا المقياس مفيداً لمعرفة مدى دقة عمليات التوظيف التي يقوم بها المدراء وتناسبها مع حجم العمل وقيمته.

مثال: لنفرض أن أجور الدوام الضافي وصلتإلى ما نسبته 25% من الجور العادية، هذا يعنللي أن الشركة استخدمت الموظفين فيما يزيد عن ساعات عملهم بنسبة الربع تقريباً؛ هذا الرقم كبير جدا ول بد من إعادة الدراسة لعدد الموظفين التي تحتاجهم المؤسسة لخفض هذه النسبة بطريقللة تجعللل الشللركة متحملة أقل تكاليف ممكنة وتحصل على جودة وإنتاجية أعلى. -مقياس للربط بين الجور والنتاجية: من المعروف أن إرضاء الموظف من ناحية مالية يعني إنتاجية أعلى في الغالب، لكن هل ينطبللق هللذا على المؤسسة التي تعمل فيها؟ ل داعي لوضع فرضيات للجابة، فكل ما علينا فعله ببساطة الربط بيللن مستوى الإنتاجية لكل قسم )إن أمكن ذلك( مع معدل الجور في ذلك القسللم، وإن تعللذر ذلللك ، نقللوم بالتوصل إلى مستوى آخر من المؤسسة بدلً من مستوى القسام. مثال على ذلك: حصلت مؤسسة ما على دخل سنوي مقداره )10 مليين دينار أردني( خلل عام 2006 وكان متوسط دخل الموظفين الشهري فيها )500 دينار أردني(، وحققت دخلً مقداره )14 مليون دينار أردنللي و 16 مليون دينار أردني( للعوام2007 و2008 على التوالي، في حين تغير مسللتوى دخلل الموظلف الشهري فيها ليصبح 525 في عام2007 و550 لعام2008.( ماينبغي فعله أولً تحويل الدخل بالنسبة للمؤسسة ليتم حسابه شهريا لكل موظف، فلنفلل ترض أن عللدد الموظفين كان ثابتاً خلل العوام الثلثة وهو 500 موظف؛ وعليه فإن دخل المؤسسة بالنسبة للفرد في العام 2006 ) =10 مليين( / )500 موظفاً ×12 شهراً( = 1667 دينار تقريباً في الشهر لكللل موظف. ومع إكمال التحويل نحصل على الجدول التالي: عام 2006عام2007عام2008 دخل المؤسسة )دينار لكل شهر لكل موظف166723332666 دخل الموظف الشهري500525550

النسبة بين دخل المؤسسة ودخل الموظف3.334.444.85 لو نظرنا في النسبة الخيرة، نلحظ أن الرقام بازدياد، وهذا مقياس جيد يعكس أن كل دينللار إضللافي تدفعه للموظف يعود عليك بزيادة واضحة في ادلخل ، ومن خلل هذا المقياس، يمكن للشركة أن تقللدم حوافز شهرية للموظفين بناء على هذا الرقم والهدف المحدد له، وبوسعها أيضا رفع رواتب المللوظفين بطريقة تجعلها تتوقع الدخل الضافي لها من خلله. ثانيا: مقاييس رقمية تتعلق بنوعية وجودة الموظفين. -مقياس عدد الموظفين الحاملين لشهادات أو المتسمين بمزايا معينة: لنفرض أن شركة أرادت التركيز على تعيين من يحملون شهادة إدارة المشاريع الشهيرة )PMP(؛ بالتالي يتعين على الشركة متابعة عدد الموظفين الذين يحملون هذه الشهادة على نحو دوري )كل ثلثلة أشلهر على سبيل المثال( سواء أتم تعيين الموظفين حديثا أم حصلوا على الشهادة أثناء عملهم في الشركة. من المعلوم أن بعض الشركات تبحث عن موظفين كان لهم تجربة ما بالتعبير عن أنفسهم كتأليف الكتب أو التدوين )Blogging( في الإنترنت،وهناك شركات أخرى تركز على تعيين موظفين قد عملللوا فللي شركات معينة سابقاً ويتابعون نمو هذا العدد من الموظفين محددي المزايا. ومن فوائد هذا الرقم، قياس مدى خدمة إدارة الموارد البشرية للهداف الستراتيجية للمؤسسات حيث أن الطلب السابق كموظف يحمل شهادة معينة أو موظف نجح في نشر كتاب لخدمللة هللدف مللا يتعلللق بالشركة، وكذلك يقيس هذا الرقم قدرة قسم الموارد البشرية على توظيف الكفاءات التي تحتاجها الشركة أو توظيف موارد الشركة لغايات تطوير الموظفين بما يتلءم مع احتياجات الشركة. -مقياس لعدد الدورات المتخصصة التي تم إعدادها للموظفين )مقياس التدريب والتطوير للموظفين(:

بدأت غالبية المؤسسات مؤخرا بتخصيص جزء محدد من ميزانيتها لغراض تدريب وتطويرالموظفين، لذا فإن على هذه المؤسسة منطقيا تحويل الميزانية إلى رقم يمكن قياسه كمتوسط عدد الدورات التي سيتم إعطاؤها للموظف الواحد، ثم ينبغي على قسم الموارد البشرية استخدام هذه الميزانية استخداما مثالياً من أجل الحصول على مزيج مفيد بين عدد الدورات ونوعيتها. المقياس الذي نقترحه هنا مقياس بسيط ويعتمد على إحصائية بسيطة توضح عدد الدورات ذات العلقللة المباشرة بالعمل لكل موظف خلل فترة محددة )ستة أشهر مثًل(، كما توجد هناك إحصائية بسيطة أخرى لعدد الدورات ذات العلقة غير المباشرة بالعمل لكل موظف. وبعد ذلك تتم مقارنة هذه الرقام مع ما تم التخطيط له من عدد للدورات، ويمكن كذلك ربط عدد هذه الدورات بمقاييس إنتاجية المؤسسة. -مقياس لعدد الموظفين بمهارات معينة: لنفترض أن مؤسسة ما ترى فائدة كبيرة في وجود موظفين في أقسام مختلفة ممن يتمتعون بمهارة تصميم مواقع الإنترنت رغم عدم ضرورة هذه المهارة للعمل بشكل مباشر، فتعمل المؤسسة على الحصول على تقرير يوضح نمو عدد الموظفين العاملين فيها ويتحلون بهذه المهارة. من الطللبيعي بخصللوص هللذا المقياس الرقمي وجود أكثر من مهارة وليست واحدة فقط، وبالتالي نتوقع أن يحتوي التقرير المخصللص لهذا المقياس على متابعة أعداد الموظفين لكافة هذه المهارات المطلوبة. مثال، يمكن لشركة ما تحديد مهارة كتابة المقالت ومهارة إنشاء المدونات اللكترونية ومهارة إعطللاء الدورات )التدريب( وغيرها من المهارات. ملحظة على مقاييس رقمية تتعلق بنوعية وجودة الموظفين: ل بد لكل مقياس من مقاييس إدارة الموارد البشرية من وجود هدف له بحيث تتم المقارنة ما بين ما تم تحقيقه مع ما تم التخطيط له. مثال على هذا: تريللد مؤسسللة عشرة موظفين فيها لهم مدونات إلكترونية فاعلة )هذا هدف( وتم تحقيق 9 فقط )هذا واقع( وعليه يكون قسم إدارة الموارد البشرية قد حقق 90% من هدفه

ثالثا: مقاييس رقمية متنوعة. في الجزء الخير من التقديم لفكرة المقاييس الرقمية لدارة الموارد البشرية، نود أن نذكر أن هذا الجزء لم يأت ليذكر كافة المقاييس القابلة للتطبيق، لكنه يدعو إلى التفكير بوضع مقللاييس ذات علقللة بعمللل الموارد البشرية، ويتوقع أن تكون غالبية هذه المقاييس ابتكارية، ولكن ما تم طرحه في هذا الفصل هللو أهم هذه المقاييس. وتبقى المسؤولية على قسم الموارد البشرية في ابتكار مقاييس جديللدة كللل حسللب حاجته؛ وفيما يلي المزيد من هذه المقاييس: -مقياس لمعدل تأخر الموظفين عن عملهم: هو رقم سريع يعطي مؤشراً إلى ثلثة أمور مهمة؛ انتماء الموظفين للعمل وسيادة النظللام فللي العمللل ومدى رضى الموظفين. فكلما انخفض هذا الرقم كان دليلً على تحسن أجواء بيئة العمل، وكلما ارتفللع أعطى إنذاراً بشأن أمر خاطىء يحدث. قد يكشف هذا الرقم في بعض الحيان مشكلة موجودة خارج الشركة، كوجود الشركة مثلً فللي مكللان يتسبب بدخول من يتوجه إليه بأزمة سير خانقة، مما قد يدفع الشركة إلى تعديل سللاعات الللدوام بمللا يتناسب مع هذه الظروف الخارجة عن سيطرتها وبالتالي تجنب الزمات المرورية وخفللض معللدلت تأخير الموظفين. مثال :كان معدل تأخر موظفين في شركة ما عشرين دقيقة للموظف الواحد يوميا، وهذا رقم مرتفللع نسللبيا، فقررت المؤسسة تأخير بدء الدوام نصف ساعة على أن يتأخر موعد انتهائه بنفس المدة )كان الدوام يبدأ فللي الساعة الثامنة وينتهي في الخامسة والنصف، فصار يبدأ في الثامنة والنصف وينتهي في الساعة السادسللة(، كانت النتيجة مميزة حيث انخفض ذلك الرقم بشكل كبير جدا ليصبح معدل التأخر دقيقلتين فقلط للموظلف الواحد يوميا. قد يكمن السبب بهذه النتائج المميزة أن هذا التأخير قد جنب الموظفين أزمات مرورية في سللاعة الللذروة، وربما يكون السبب أن بعض الموظفين يكونون كسالى في الشتاء فيحتاجون وقتا أكثر للتنشط والنطلق إلى العمل، وقد يكون معظم الموظفين متزوجين ولديهم أبناء يريدون إيصالهم إلى المدارس صباحا مما يتسبب في تأخيرهم. -مقياس لعدد الموظفين الذين فشلوا أثناء فترة التجربة:

يقصدبفترة التجربة تلك الفترة التي تلي توظيف موظف جديد واختبار مدى تطوره في تأديللة عمللله، والتي يتم على ضوئها اتخاذ القرار بتثبيت الموظف من عدمه. ويخدم هذا المقياس تحديد نسبة الموظفين الذين فشلوا في كسب ثقة مدرائهم وتم الستغناء عنهم خلل الفترة التجريبية إلى عدد الموظفين الجللدد الكلي والذين تم تثبيتهم بعد الفترة التجريبية. يساعد هذا المقياس على معرفة كفاءة عملية التوظيف لدى المؤسسة. فمثلً إذا كانت نسللبة المللوظفين الذين فشلوا في البقاء بعد فترة التجربة = 50 %-وهو رقم كبير يعني أن نصف من تم تعيينهم فشلوا في التلئم مع الوظيفة التي تم انتدابهم لها- لذا ل بد من إضافات لتطوير عملية التوظيللف مللن أجللل تخفيض هذا الرقم. يعتبر تخفيض هذا الرقم مهما لعدة أسباب على رأسها تكلفة كل توظيف جديد، حيللث أن كللل عمليللة توظيف جديدة تتطلب من المؤسسة مصاريف ثابتة كالعلن عن الوظيفة والوقت المخصص للمقللابلت الوظيفية والجور المدافعة مقابل عمل الموظف. -مقياس لمتوسط عدد الموظفين الذين تركوا العمل: وهو رقم يعكس مدى قدرة الشركة على الحفاظ على موظفيها، فكلما زاد هذا الرقم أعطى إنذاراً بوجود خلل ما قد يكون داخلياً بسبب بيئة عمل غير جيدة، أو خارجياً بسبب وجود منافسة من شركات تقللدم للمللوظفين عروضللا أفضل بكثير مما تقدمه الشركة الحالية لهم. يفضل استخدام هذا المقياس على مستوى شهري من أجل ضمان ردة فعل أسرع، فيكللون لللدينا متوسللط عللدد الموظفين التاركين للعمل خلل شهر كانون ثاني )يناير( مثًل = 14 وشهر شباط )فبراير16، وهكذا من أجللل كشف أي تغيير مفاجىء في هذا الرقم وتحليل أسبابه والتصرف بشكل سريع. علينا أن نتذكر دوما أن ارتفاع هذا الرقم يعني بالضرورة ارتفاع التكاليف التي يمكن تجنبهللا علللى الشللركة ، فخسارة موظف بمعلوماته وخبراته تعد ذات تكلفة عالية يضاف إليها تكاليف توظيف جديد. رابعاً: بعض المقاييس التقليدية الشائعة. -مقياس سلوك الموظف:

يتألف هذا المقياس من شقين، حيث يقيس الشق الول رضا الموظفين عن عملهم )نسبة ما بين عدد الموظفين الراضين عن عملهم إلى العدد الكلي للموظفين(، فيما يقيس الثاني رضا الموظفين عن مديرهم )نسبة ما بيللن عدد الموظفين الراضين عن مديرهم إلى العدد الكلي للموظفين(. وفي كلتا الحالتين يتم قياس هذا السلوك عبر استبيان سري للرأي. مثال : أعدت شركة استبيانا للرأي من عدة أسئلة للموظفين لقياس مدى رضاهم عن عملهم، فتكون الستبيان من عشرة أسئلة ولكل سؤال العلمة ذاتها )10 علمات( وكانت الجابة محصورة بنعم أو ل الحل: تقوم الشركة بإجراء تحليل للعلمات المحصلة وتحدد علمة بحيث تقول بعدها أن هذا الموظف راض عن عمله وكانت هذه العلمة )70%( على سبيل المثال، فلو كان عدد الموظفين الكلي100 موظف وعللدد من كانت نسبة رضاهم 70% فأكثر هم65، فتكون النتيجة أن نسبة الموظفين الراضين عللن عملهللم هللي 65%، وهي نسبة متدنية نوعا ما ملحظة: من واجبات الشركة عند استخدام مقاييس رقمية وضع أهداف للمستقبل، فمثًل يكون هللدف العللام المقبل تحقيق رضا وظيفي مقداره 80% على اعتبار أن علمة رضا الموظف70% في الستبيان -تقلب الموظفين“Employee Turnover” : هو مقياس يراقب عملية التوظيف أو التسريح بشكل عام، وهو يساوي النسبة بين عدد الموظفين الذين يجللب استبدالهم إلى عددهم الجمالي، وتعود أهمية هذه النسبة للتكاليف المرتبطة بهذا الرقم كلما ارتفع، فهناك تكلفة مصاحبة لكل توظيف جديد )شاملً تكاليف الإعلنات للوظيفة والوكلء "مكاتب التوظيف" إن وجدوا في عملية التعيين(. وهناك أيضا تكلفة مصاحبة لكل عملية تغيير موظفين )شاملً هذا تكاليف التعيين الجديد وتكللاليف إنهاء الخدمة، كما يضاف إليه تكاليف فترة تعلم الموظف الجديد لعمله.( مثال :شركة لديها 400 موظف، وقدم استقالته فيها20 موظفا فقررت الستغناء عن5 موظفين واسللتبدالهم بغيرهم. الحل: تقلب الموظفين = عدد الموظفين المغادرين لكافة السباب والذي يجب تعويضهم مقسوما على العللدد الكلي للموظفين = 25\ 400 = 6.25 .% تفسير الرقم: ببساطة، يمكن استخدام الرقم السابق بحيث يتم القول أن كل تعيين يكلفنا أكثر مما نخطللط للله بنسبة 6.25%، لذا ل بد من خفض هذا الرقم قدر المستطاع وقفة تأملية مع المقاييس الرقمية في إدارة الموارد البشرية: كعادتنا في هذا الكتاب، نقف وقفة تأمل في كل جديد نقدمه لنناقش ما طرحناه فكرياً ونبني قناعة موحللدة نتفللق عليها مع القارىء. من المعلوم أن المورد البشري هو أكثر مورد حرج ومهم بالنسبة لي مؤسسة، فقللد أشللارت الحصائيات المختصة بالموارد البشرية في أكثر من مناسبة إلى أن فعالية الداء في المؤسسات تعتمد بشكل كبير يصل إلى 80% على فعالية إدارة الموارد البشرية

ومن خلل علم الدارة، فإننا نعرف أن المقياس الفعال الهادف هو أمر حاسم جداً من أجل إدارة مللوارد بشللرية فعالة، وتعتمد عملية صنع القرار الصحيح دائما على وجود معطيات صحيحة غير قابلة للتأويل. ومن هنا، كللان قولنا إن أفضل طريقة لتنشيط وتفعيل دور إدارة الموارد البشرية هو الحتكام إلى مقاييس رقمية مبتكرة أو معتمدة من قبل مؤسسات متخصصة أخرى. والشائع لدى الجميع هو التركيز على قياس سلوكيات الموظفين وتنمية مهاراتهم وعدد العمليات التي يقوم بها قسم الموارد البشرية وكذلك عدد الترقيات التي يقوم بها. وكان هدف هذا الفصل تقديم وجه آخر وجديد لهذه المقاييس يجعل من مقاييس الموارد البشرية أداة مرنة لخدمة الستراتجية وتحقيق أهداف المؤسسة. رغم أن معظم المؤسسات تستخدم الشكل الشائع والتقليدي من مقاييس الموارد البشرية، لكن علينا التفكير دائمللا بإيجاد مقاييس تناسب عملنا واحتياجاته أكثر من التقيد بما هو موجود وكائن من مقاييس رقمية، وهذا ما قد كنللا أشرنا إليه في كتابنا الول في سلسلة ميس نحو ثقافة وظيفية )الدارة بالرقام(. وعلينا أن نؤمن جميعا أن عمليللة القياس الفعالة لدارة الموارد البشرية هي تلك التي تحتوي على نتائج هامة لكافة أجزاء المؤسسة وفعاليتها. الفصل الخامس إدارة المكتب الوهمي )إدارة العمل عن بعد( )محمد عواد(

قررنا في هذا الكتاب تقديم فصل لول مرة يقدم باللغة العربية فيما يخص إدارة الموارد البشرية، حيث أن التكنولوجيا التي تحيط بنا والتغيرات في طبيعة العمل الناتجة عللن العولمللة والنفتللاح الكبير ما بين الحضارات أدت إلى اختصار المسافات وظهور طرق عمل جديدة كللان ت إحللداها إدارة العمل عن بعد )أو ما تسمى بإدارة المكتب الوهمي Virtual office management.( ما هي إدارة العمل الوهمي: العمل عن بعد هو ذلك العمل الذي ل يجتمع فيه الموظفون في مكان واحد يجمعهم للعمل، فنجد الموظفين يعملون من بيوتهم أو من مكاتب خاصة بهم غير تابعة للمؤسسة. هذا يعني أن الموظفين غير مطالبين بالقدوم إلى مكللان

العمل إل في حالت نادرة، لكنهم في الوقت ذاته موظفون رسميون ملتزمون بعللدد سللاعات العمللل الرسللمية ويحصلون على رواتبهم من المؤسسة وهذا ما يجعلهم مختلفين عن الموظفين الحرار )Freelancers.( ومن وجهة نظر إدارة الموارد البشرية التي يركز عليها هذا الكتاب، سيؤدي عدم وجود مكان لعمل الموظفين إلى تغيير جذري في عدة أنظمة من أنظمة الموارد البشرية وعلى رأسها نظام حضور الموظفين وطللرق المحاسللبة على المغادرات والجازات وطريقة اعتمادها، كما أن هذا التغيير والتحول سيؤديان إلى ضللرورة أخللذه بعيللن الاعتبار في قوانين الدول المختصة بالعمل كقانون العمل وقانون الضمان الاجتماعي. ليس من السهل على كثير من الناس استيعاب مسألة وجود موظف بعيداً عن أعين مديره ومسؤوليه، بل قد يشكك البعض بها وبقابليتها للتطبيق. ويأتي الرد على هؤلء من التقدم التكنولوجي الذي سللمح بتلوفير نظلام مراقبلة للموظف عن بعد ودون الحاجة إلى مشاهدته حتى عبر الكاميرا أو غيره. هذا التقدم التكنولوجي هو المفتاح لتهيئة هذه الطريقة في العمل لتكون متناسقة مع الجميع، فعلى سبيل المثال، قد يوجد نظام محوسب يقوم باحتساب ساعة دخول الموظف لنظمة الشركة كساعة دخول وخروجه بالضافة إلى ساعة مغادرته للعمل وغيرها الكللثير مللن التسهيلت لجعل بيئة العمل عن بعد بيئة مناسبة ومنتجة وسهلة التطبيق. فوائد العمل عن بعد بالنسبة للمؤسسات: - تطوير العلقة مع الزبائن: يميل النسان بطبعه إلى أن يكون بحالة نفسية أفضل أثناء تواجده في البيت منهللا أثناء تواجده في مكان العمل، ومن المعروف أن النتاجية تكون أفضل في ظل حالة نفسية أفضل؛ وعليه، يتوقللع أن يتحقق للزبون مستوى خدمة أعلى سواء من ناحية طريقة التعامل أو جودة المنتج التي يحصل عليها. - القدرة على جذب عمالة ذات مستوى أفضل: يميل معظم المبدعين والمميزين إلى العمل بحرية دون الشللعور بتدخل مباشر بعملهم من قبل المسؤولين، حيث أن القيود الطبيعية في بيئة العمل تجعل المبدع يتوق دائمللا إلللى الخروج والبحث عن عمل آخر أكثر حرية، لذلك يتوقع أن يؤدي توفر بيئة العمل عن بعد إلللى ميللل المبللدعين وأصحاب الطاقة المميزة في النتاج إلى التقدم بطلبات الالتحاق بهذه الشركات التي تطبق نظام العمل عن بعد. - خفض التكلفة التشغيلية: تبدو هذه الفائدة واضحة للغاية، فعدم وجود موظفين في مكان العمل يعنللي انخفللاض تكلفة المصاريف المتنوعة كالكهرباء والصيانة والمياه وغيرها من التكاليف المرتبطة بوجود الموظفين في مكللان العمل. - خفض تكاليف إجازات الموظفين وتغيباتهم عن مكان العمل: يؤدي وجود الموظفين في مكان العمل إلى تراكللم المعاملت الشخصية التي عليهم إنجازها خلل أيام العمل، وسيضطرون في النهاية إلى طلب الجازة مللن أجللل إتمام معاملتهم، ويعتبر هذا حقا لهم. غير أن العمل عن بعد يتميز عن العمل التقليدي بأنه يعطي الموظف فرصة لتنسيق وقته بحيث يجد ساعة يومياً للمراجعات وإتمام كافة المعاملت.

فوائد العمل عن بعد بالنسبة للموظفين - التقليل من الوقت الضائع على الطريق من وإلى العمل، حيث تشير الحصائيات إلى أن هذا الوقت يصل في المتوسط في الدول الثمانية الكبرى )المتقدمة أصًل من حيث شبكة المواصلت( إلى ساعة كاملة يوميا ً. - خلق توازن أفضل في الحياة الاجتماعية: حيث يصبح الموظف في العمل عن بعد أكثر قدرة على تنظيم وقتلله الخاص مما يتيح فرصة أكبر لتنسيق حياته الاجتماعية فيما يتعلللق بالتعامللل مللع أفللراد أسللرته والصللدقاء والقارب.فهو مثًل يستطيع تحديد بدء عمله من الساعة التاسعة صباحا مما يجعله يتناول وجبة الفطار مع أبنللائه في الساعة الثامنة في المنزل قبل الدخول إلى غرفة العمل، كما يمكنه استقبال الضيوف في ساعة استراحته الللتي قد تكون على سبيل المثال الثانية ظهرا. - خفض التوتر الواقع على الموظف: يقال أن معظم أسباب توتر الموظف في مكان عمله ل علقة مباشرة لهللا بطبيعة عمل الموظف، وإنما غالباً ما يكون مصدر هذا التوتر تصرفات الموظفين حول هللذا الموظللف أو كلم يتناقله الموظفون ل صحة فيه ول أساس له. من هنا، فإن وجود الموظف بعيداً عن أسباب التوتر هذه سيؤدي إلى تجنيبه المصدر الرئيسي للتوتر مما يعني تقليل التوتر الذي يتعرض له ذلك الموظف. - خفض التكاليف التي يتحملها الموظف في مكان عمله: نعلم الجميع كم هي التكاليف التي يتحملها الموظف بدءاً من خروجه من بيته وحتى عودته إليه، كتكاليف النقل وشراء الطعام والشراب )غالباً ما يكون الطعام والشللراب في المنزل أقل تكلفة منه خارج المنزل.( الدوات التي نحتاجها من أجل تصميم إدارة العمل عن بعد: -غرفة مستقلة للعمل داخل المنزل أو مكتب خاص لذلك. -توفر الوقت الكافي للعمل دون إزعاج في مكان مستقل. -توفر تصميم صحي للغرفة. -توفر النترنت والهاتف والدوات التي تضمن سبل التواصل الدائم. -توفر تدابير احتياطية عند فصل الكهرباء وكذلك النترنت. مواصفات الموظف الناجح في العمل عن بعد:

-الاستقللية في التفكير )أي أن يقوم بمهامه دون متابعة حثيثة(: فهناك نوع من الموظفين الللذي لن يصلح أبدا للعمل عن بعد وهو ذلك النوع الذي ل ينفذ أي خطوة في العمل إل إذا تأكد مللن مسؤوله أنه يقوم بما هو صحيح. وهناك نوع يتعلم لمرة واحدة وهو ذلك الذي يحب أن يستقل بتفكيره ويثق بقراره وهذا هو المطلوب لمثل هذا النوع من العمل. -التحفيز الذاتي: أي أن يكون الموظف قادراً على العمل لفترات طويلة وهو وحده، فهنللاك فئة كبيرة تشعر بالملل بعد فترة قصيرة من وجودها لوحدها في عمل ما. -الرغبة بالتعاون والتشارك مع الزملء عن بعد: قد يسبب التواصل الإلكتروني التللوتر، لللذلك ينبغي النتباه إلى أن الموظفين في العمل عن بعد هم ممن ل يزعجهم التواصل مع زملئهللم بوسائل إلكترونية حديثة وبشكل مستمر. -المرونة في التعامل: إن طبيعة العمل عن بعد معرضة لكثير من التغييللر مللا بيللن وسللائل تكنولوجية مطبقة أو طلب بالقدوم إلى مكان العمل، فيتطلب هذا التنوع والتغيير موظفللا ً مرنللا يستوعب طبيعة عمله وما تقتضيه من تغيير مستمر. التعليم والتدريب أكبر التحديات في العمل عن بعد: تحدي التعليم والتدريب هو أكبر تحدي قد يواجه المؤسسات التي تقرر تطبيق نظام العمل عن بعد، يتلخص هللذا التحدي بصعوبة خلق بيئة للتعلم اللي والتدريب من خلل أجواء العمل المؤسسي ذاته، فلن يكون في العمل عللن بعد حوارات تتعلق بالعمل وبعض قصصه مما يساعد الموظفين على التعلم من بعضهم البعض. كما أنك لن تسمع أو تشاهد في العمل عن بعد القضايا والمشاكل التي تواجه الخرين في العمللل، ولللن تعللرف أسباب وجودها ول طريقة التعامل معها، فتصبح تجربة كل موظف لوحده، وهنا ينشأ مفهوم خطير فللي العلللوم النسانية وهو مجتمع الفعى؛ فالفعى ل تعيش على شكل أسر، مما جعلها أكثر مخلوقا حفاظا على طللبيعته دون تطوير أو تغيير، ويخشى من العمل عن بعد أن يسبب جمودا في منحنى تعلم الموظفين من العمل.