السلوك التنظيمي سلوك الأفراد والجماعات في المنظمات

283 تطبيق عم قياس مدى استعداد المنظمة لإحداث التطوير التنظيمى العبــــــارات موافق بدون رأى غير موافق 1- إن المديرينفى جميع المســتويات الإدارية لديهم الســلطة الكافية للتعامل الفعال مع مقاومة التغيير 4- إن التصرـــفات اليومية للقادة تؤكد على مســـاندة التغيير والالتزام به. 3- يوجد لدى جميع أعضــاء المنظمة شــعور مشــترك عميق بضرــورة التغيير. 2- توجد رؤية واضحة بمستقبل المنظمة انطلاقاو من حاضرها 5- يوجد نظام مكافأة واض يساعد الأفراد على إحداث التغي 6- يوجد اتســـاق بين مجهودات التغيير على مســـتوى كل من الأفراد والمنظمة. 7- تراقـب إدارةالمنظمـة دائماو تحركات المنافســـين نحو إحداث تغيير داخل منظماتهم. 8- إن الاهتمام بـالعميل وإشـــباع احتياجاته هى مســـئولية كل فرد داخل المنظمة. 9- دائمـاو مــا يتم مكــافـأة الأفراد والمـديرين على تحمـل المخــاطر نحو إحداث التجديد والبحث عن بدائل جديدة لحل المشكلات. 10- يتسم الهيكل التنظيمى للمنظمة بالمرونة. 11- يتميز نطاق الإشرااف داخل المنظمة بالاتساع 14- يثق تماماو جميع أعضاء المنظمة بقياداتهم 13- توجد علاقات تعاون وتكامل بين جميع الأقســـام والإدارات داخل المنظمة. 12- توجد درجة عالية من مشاركة أعضاء المنظمة فى اتخاذ القر ارات. 15- يرحــب جميع المــديرين بــالمنظمــة بــالصرـــاحــة والتفت فى عرض الموضوعات عليهم من جانب موظفيهم.

284 العبــــــارات موافق بدون رأى غير موافق 16- تتســـم عملية اتخاذ القرارات بالسرـــعة والمرونة ومراعاة مجموعة كبيرة من الاقتراحات.

285 الفصل الثاو ع الصراع التنظيمى  مفهوم الصراع ومستوياته  رؤية النظريات الإدارية للصراع التنظيمى.  الأسباب المؤدية للصراع التنظيمى والآثار المترتبة عليه  مراحل عملية الصراع  مداخل إدارة الصراع التنظيمى  أنماط المديرين وعلاقتها بالصراع التنظيمى  تطبيق عملى : كيف تعرف نمطج فى إدارة الصراعا

286 مقدمة يتعرض الإنسان للعديد من الصراعات التى تحدث بداخله وحوله , فالإنسان على المستوى الشخصى يعاو من الصراع بين آماله وطموحه وإمكاناته وقدرته على تحقيقها , لشخصيته. هذا إضافة إلى ما تفرضه عوامل البيئة الخارجة على الفرد من عوامل إقتصادية وإجتماعية وسياسية وثقافية وتكنولوجية. وعلى مستوى و ظيفته ومستواؤ الإدارى تجدؤ يعاو بعض الصراعات التنظيمية المرتبطة بالهيكل والمستوى الإدارى وعلاقاته ,والتخصص الوظيفى , وأنواع القوة التى يمتلكها أو يفتقدها , ومدى مسايرة أهدافه مع الأهداف التنظيمية. والإنســـان لا يعمل بمعزل عن الآخرين فهو غالباو عضـــو فى جماعة تتعرض هذؤ الجماعة هى الأخرى للعديد من الصرــاعات الداخلية نظراو لباين أهداف أعضــائها أو نزاعهم حول الموارد المتـاحـة أو اســـتفـادتهم من بعض مزايـاهـا. هذا , وقد يحدث الصراع بين الجماعة وجماعات أخرى بالمنظمة نظراو لاختلاف أهداف كل منهما. وتواجه المنظمة أيضــاو الصرــاعات الداخلية والخارجية التى تمثل محصــلة لصرــاع الأفراد مع أنفســـهم أو مع بعضـــهم البعض , أو بين الجماعات داخلها, أو بينها وبين غيرها من المنظمات ســواء فى مجال تخصــصــها أو ترتبط معها بأى علاقة ترتب عليها تباين فى الأهداف والمصال والموارد. ونعرض فى هذا الفصـل لعدة موضو عات تتناول مختلف أبعاد الصراع التنظيمى , وذلج من خلال النقاط التالية :  مفهوم الصراع ومستوياته  رؤية النظريات الإدارية للصراع التنظيمى  الأسباب المؤدية للصراع التنظيمى والآثار المترتبة عليه  مراحل عملية الصراع  مداخل إدارة الصراع التنظيمى  أنماط المديرين وعلاقتها بالصراع التنظيمى.  تطبيق عملى كيف تعرف نمطج فى إدارة الصراع

287 مفهوم الصراع ومستوياته يعاو الإنسان فى العصر الحديث صراعات متعددة تحيطة من كافة الجوانب إلى جانب ما يعيشـــه من صراع داخلي على مســـتواؤ الشـــخصىـــ بين آماله وطموحاته وأهـدافـه ومـدى إمكـانيـة تحقيقيهـا. فـالفرد يعيع فى بيئـة ذات عوامل ومتغيرات اقتصــادية وســـياســية واجتماعية وتشرـــيعية وتكنولوجية وثقافية , فه ل تتفق قيم ومعتقـدات الفرد مع هـذؤ العوامـل والمتغيراتا وان اتفقـت فهـل يواكب ذلج قيم ومعتقــدات الآخرين من حولــه ممن تربطــه بهم علاقــات إداريــة أو تنظيميــة. فهو كزميـل أو رئيس أو مرؤوس أو عميـل أو مقـدم خـدمـة تقع على عـاتقه العديد من الضغوط وينتظر منه الوفاء بالكثير من الأدوار. وهذا كله يلفت الانتباؤ للصراع الذى يتعرض له الفرد بينه وبين الآخرين. وقد يحدث الصرـاع بين جماعة وأخرى يمثل الفرد أحد أعضائها , وبحكم إنتمائة لها فهو يعيع صراع جماعته مع الأفراد أو الجماعات الأخرى. والمنظمة تعيع هى الأخرى فى صراعات داخلية وخارجية هى محصــلة لصرــاع الأفراد مع أنفسـهم أو مع بعضهم أو بين بعضهم على شكل جماعات أو بين المنظمة وغيرهـا من المنظمات. وإذا عـدنا لمعنى الصرـــاع , فنننا ســـنجد أنه يعنى النزا ع أو التناقض أو الخلاف. ويعرف البعض الصرــاع على انه وضــع تنافسيــ يدرك فيه طرفى الصرــاع التعارض بين مصـــالحهما , ويرغب كل طرف فى الحصـــول على المنافع التى تتعارض مع رغبة الطرف الأخر. وهكذا يحدث الصرـاع عندما يلتقي شخصان أو أكث أو مجموعتان أو أكث ولكـل طرف منهما أ هـداف أو أفكار أو فلســـفة أو منفعة أو أســـلوب يناقض الطرف الآخر وبـالتـالى يمكننا أن نخلص إلى أن الصرـــاع يشـــير إلى "تداخل فيما بين الأهــداف التى ترتبــت على تعــارض الأدوار , مما يؤدى إلى تعطيــل إتخــاذ القرارات لصعوبة إجراء عملية المفاضلة والاختيار بين البدائل". وينبع تداخل الأهداف من :

288  تعارض المصال  تناقض القيم والمعتقدات والآراء.  إختلاف المشاعر والأحاسيس والاتجاهات. وتتعدد مستويات الصراع ويمكن سردها على النحو التالى : 1- الصراع على المستوى الفردى (الذا :Intra Personal Conflict ويحدث هذا الصرـــاع داخل الفرد الواحدفتتجاذبه اتجاهات مختلفة فى نفس الوقـت , وذلج لتعارض حاجته مع القيود التنظيمية أو البيئة المحيطة , ويكون هذا الصراع عندما يدفع الشخص بنوع أو أكث من التوجيهات أو الأوامر , أو عندما يتوقع من الشخص دوراو معيناو ولا يستطيع التجاوب مع هذا التوقع. 4- الصراع على مستوى الجماعة (بين طرفين) : Interpersonal Conflict ويحدث هذا الصرـــاع نتيجة الاختلاف والتعارض بالأ هداف المختلفة للأ فراد , ويظهر هذا الصراع نتيجة توتر بين شخصين أو أكث , وذلج عندما يكون الأفراد أعضاء فى مجموعات مختلفة وتتطلب مواقعهم فى كل مجموعة أنماط مختلفة من الســـ لوك لمختلف الحالات والمواقف. 3- الصراع داخل المنظمة الواحدةIntra Organizational Conflict ويحدث هذا الصرــاع بين مختلف أقســام وإدارات المنظمة الواحدة , ويطلق عليه الصراع داخل الجماعة , وتتمثل أنواع الصراع داخل الجماعة فيما يلى :  صراع الـدور : وذلـج عند إختلاف توقعات الأفراد عما يؤديه الآخرين من أعمال وأنشـــطة , مثال ذلج قســـم الســـكرتارية والحفو وإدارات الخدمة العامة فى المنظمات فكل إدارة تتوقع من مثل هذؤ الإدارات والأقسام أدوار معينة.  صراع إصدار الأوامر ويتض هذا النوع عند اتخاذ القرارات خاصة عند اختلاف المعايير والقيم بين الأفراد مثال ذلج ما يحدث فى اجتماعات مجلس الإدارة.

289  صراع الأعمال والأنشـــطة : ويبدو ذلج مع ظهور الأعمال المشـــتركة بين أكث من قســـم أو إدارة ومدى تحقيق النجاح أو الفشـــل لأعمال الجماعة مثال ذلج ما يحـدث يوميـاو عنـد تنفيـذ العمليـات بين إدارات الإنتـا ج والتســـويق والتمويل والمشتريات... وغيرها. 2- الصراع فيما بين المنظمات ويحدث هذا الصرــاع بين المنظمات المتنافســة والمتضــاربة المصــال والأهداف ويعبر عن التوتر الذى يظهر بين منظمتين أو أكث عند تعارض مصال كل جماعة عن الأخرى , فكـل منظمـة لهـا أهـدافها وقيمها وثقافتها واتجاهاتها مثال ذلج الصرـــاع لكسب سوق معينة أو قطاع منها. رؤية النظريات الإدارية للصراع التنظيمى اختلفت رؤية المدارس والنظريات الإدارية للصرـــاع التنظيمى حيث كانت على النحو التالى : أ- النظريــة الكلاســــيكيــة : يمكن تلمس رؤيتهــا من خلال مــدارســـهــا المختلفــة كما يلى :  المدرســـة العلمية : ركزت على حســـن اختيار العاملين مع الاهتمام بتدريبهم ومكافأتهم لتحقيق أفضل إنتاجية , ولم تشر فى مبادئها إلى الصراع.  مدرســة عملية الإدارة : افترضــت عدة مبادئ تســاعد على تحقيق الفعالية فى ظل مناخ لا يوجد فيه الصراع.  البيروقراطية : افترضـــت بناء التنظيم على إجراءات وقواعد محددة مع رفض الصراع.

291 وهكذا يتضــ أن النظرية الكلاســيكية ترى أن الصرــاع ســيئاو غير مرغوب فيه ويجــب تقليلــه إلى أدو حــد ممكن أو إ التــه من خلال المبــادئ والقواعــد المحــددة والواضحة , وتتمثل أهم خصائص رؤية تلج النظرية للصراع فيما يلى :  أن الصرــاع ضــار بالمنظمة ويمكن تجنبه وأنه يظهر نتيجة الاختلافات الفردية ب العاملين.  تقومالإدارة بالقضــاء على الصرــاع كلية بشــتى الوســائل وأهمها قوة الســلطة الرسمية لأن الصراع يسبب ردود فعل سيئة بين الأفراد.  استمر هذا المفهوم حتى نهاية الثلاثينيات تقريباو . 4- النظرية السلوكية : ترى هذؤ النظرية أن الصراع ظاهرة طبيعية تصاحب التعامل الانساو داخل أى منظمة , فسلمت بوجودؤ فى حدود معينة وانتقدت المدرسة الكلاســيكية فى كبتها للصرــاع حيث لا يمكنها بأى حال التخلص منه , ومن أهم خصائص رؤية النظرية السلوكية للصراع ما يلى :  إن الصراع أمر ضروري وحتمي.  تقومالإدارة بمراقبة مســتوى الصرــاع الســائد وعدم التدخل طالما كان الصرــاع فى الحدود المسموح بها.  إن أسباب الصراع متعددة ويمكن التعرف عليها ودراستها وتحليلها  إن الصراع أمر حيوي فى عمليات التغيير والتطوير.  ساد هذا المدخل منذ الأربعينات وحتى الستينيات. 3- النظريـة الحـديثـة : أشـــارت هـذؤ النظرية إلى أ نه لا يمكن تجنب الصرـــاع داخل المنظمات بل أن هناك ضرورة لوجود مســتوى معين من الصرــاع بين الأفراد داخل الإدارات والأقسام وبينها بعضها البعض. وأن الصراع قد يكون بناءاو أو هداماو ففى بعض المواقف قد يكو ن الصرـــاع مرغوب فيه بدرجة عالية بينما فى مواقف أخرى قد يكون من الأفضــل منعه أو تقليله. ومن أهم خصــائص رؤية النظرية الموقفية أو الحديثة للصراع ما يلى :

291  إن الصرــاع فى المنظمات ليس حتمياو فقط , بل إن له جوانبه الإيجابية وليس من صال المنظمة أن تخلو من الصراع.  واجـب الإدارة التدخل لزيادة مســـتوى الصرـــاع وتنظيمه عند انخفاضـــه عن المستوى المطلوب.  لتخفيض حدته وتهدئته عند يادته عن المستوى المطلوب  ساد هذا المدخل منذ السبعينات وحتى الآن الأسباب المؤدية للصراع التنظيمى والآثار المترتبة عليه أ ن تعدد الذو ات داخل الفرد الواحد , واختلاف أنماط البشر و قيمهم ومعتقداتهم وتنوع أهدافهم فى أى وقت وفى أى مكان , لا شــج ســيؤدى إلى الصرــاع , ومن أهم الأسباب الشائعة للصراع داخل المنظمات ما يلى : 1- صراع الدور : ويبدو نتيجة التغير فى التوقعات أو مســـتويات الأداء والســـلوك وذلج لاختلاف الإدراك بين الأشـخاص فى تفسير ما يدور حولهم واختلاف قيمهم ومعتقداتهم واتجاهاتهم. 4- صراع الثقـافـات : ويحـدث ذلـج عنـد اختلاف وتنـاقض عـادات وتقـاليد وقيم ومعتقـدات ومبـادئ الأطرف المختلفـة بفعل الزمان أو المكان أو المعلومات مما يؤدى لنزعـات متبـاينة تحتاج إلى التقريب فيما بينها , مثال ذلج صراع الأجيال أو المســتويات الاجتماعية أو الجنســيات المختلفة , أو النوعيات المختلفة …… وهكذا. 3- العلاقات الاعتمادية : عندما يعتمد شـــخص أو جهة على طرف آخر للقيام بعمله ينشـأ الصراع بينهما فندارة البيع لا يمكنها أن تتم عمليات وإجراءات البيع إلا بعد أن تنتهى إدارة الإنتاج , كذلج إدارة الإنتاج لا يمكنها العمل إلا بعد الحصــول على احتياجاتها من المواد ومســتلزمات الإنتاج من إدارة المشــتريات التى لا تســتطيع القيام بدورها إلا بعد الحصـــول على كافة البيانات والرجوع للإدارة المالية وإدارة المخا ن … وهكذا.

292 2- المنافسة على الموارد : ويظهر الصراع للتنافس على موارد محدودة يتقاسمها عدة أطراف سواء كانت موارد مادية أو بشرية. 5- التغير فى الأهــداف والمعــاي : يؤدى الاختلاف حول تعريف الأهــداف والمعــايير وتحديد أولوياتها إلى وجود الصرــاع , كذلج وجود مواقف تتطلب اتخاذ قرارات مشــتركة , أو وجود أكث من طريقة لحل وعلاج المواقف والمشــكلات نظراو لتعدد البدائل الممكنة. 6- التغير فى التفويض : ويبدو ذلج لزيادة أو خفض ســـلطات وصـــلاحيات الأفراد والإدارات , مما يترتب عليه غموض الدور , وعدم تحديد المسئوليات والسلطات بشكل دقيق. 7- التغير فى المركز : ويتضــ ذلج لزيادة أو خفض مراكز الأشــخاص وعدم رضــائهم عن الوظيفة والمركز والمكانة التى يشغلها. 8- تفســــير القواعـد والبيـانـات : يؤدى الالتزام الحرفي / أو عـدم الالتزام بالقواعد والســياســات والإجراءات المعمول بها داخل التنظيم إلى نشــ وء الصرــاع بمختلف مستوياته. 9- الميـل إلى النزاع والســــيطرة , هناك بعض الأفراد بطبيعتهم يميلون إلى النزاعات العــدوانيــة فيبحثون عن نقــاط الاختلاف مع الآخرين ويعظمونهــا خــاصــــة إذا مكنهم مركزهم الوظيفى من ذلج , وغالباو ما يرجع ذلج لأســباب نفسية يجب التعرف عليها وتحليلها.

293 آثار الصراع التنظيمى ونتائجه اعتبر البعض الصراع مر ضاو لصحة المنظمة وعرضا من أعراض عدم وجود مهارات اجتماعية , هذا إلى جانب تأثيرؤ السيو على قدرات المنظمة ومواردها , فى حين ينظر البعض الآخر إلى الصرـــاع على انه يســـهم فى إعادة تحديد الأهداف أو تغيير وتطوير المنظمـة أو إعـادة تو يع مواردهـا, ومن ثم فـالحديث عن نتائج الصرـــاع لابد وأن يتضمن الجانبين الإيجابي والسلبي , وذلج على النحو التالى : أولاو : الآثار الإيجابية للصراع : تتمثل أهم النتائج والآثار الإيجابية للصراع فيما يلى : 1- إبرا القدرات والاســـتعدادات الكامنة لدى الأفراد , حيث يولد الطاقة والرغبة لديهم للعمل وتحقيق الذات. 4- إشباع بعض الحاجات النفسية لدى الأفراد إذا يمثل الصراع منفذا للتوتر المكبوت وحين يتم تصـــفيتــه يتمكن الأفراد من التركيز على واجبــاتهم ومســـئوليــاتهم الأساسية. 3- إحداث التغيير والتطوير فعادة يتم البحث عن حل للمشــكلة الأســاســية وقد يؤدى ذلج إلى اكتشاف التغيرات الضرورية للمنظمة ودخولها حيز التنفيذ. 2- اكتشـاف طرق علاج الصرـاع ومحاولة تجنب أسبابه مستقبلا حيث يمكن الصراع من تكوين خبرة تعليميـة يصـــب من خلالهـا المشـــاركون أكث إدراكـاو لوظائف خصومهم والمشاكل التى عليهم أن يتعاملون معها. 5- اكتشـــاف الطرق وتحديد المعلومات التى تســـاعد فى حل مشـــكلات العمل , فالصراع ما هو إلا نوع من أنواع الاتصال وإدارته قد تفت طرقا جديدة للاتصال. 6- إعادة هيكلة الوحدات الإدارية العاملة بالمنظمة , فقد يؤدى الصرــاع إلى تكامل بعض الإدارات أو اندماجها معاو لأداء نشاطها , كما قد يؤدى إلى فصل واستقلال بعض الإدارات عن الأخرى لتحقيق الكفاءة فى الأداء.

294 ثانياو: الآثار السلبية للصراع يحقق الصرــاع بعض النتائج والآثار الســلبية خاصــة عند يادته عن المســتوى المناسب , ومن بين تلج الآثار : 1- تقديم المصـال الشـخصـية على المصال العامة للمنظمة , فالسبب الحقيقى الصرــاع يرجع لاختلاف المعايير الشــخصــية وتباين الإدراك بين الأفراد وقد يؤدى ذلج إلى أن ينظر كل طرف إلى موضـوع الصرــاع بشكل ذاتى لتحقيق الفو تجاؤ الطرف الآخر بالتغاضى عن مصلحة المنظمة ككل. 4- الآثار السـيئة على الصحة النفسية والجسمانية , غالباو ما يؤدى الصراع إلى التوتر النف الذى يؤ دى إلى الإحباط وعدم التأكد وفقدان القدرة على الحزم وضعف الثقة , هذا بالإضافة إلى ما قد يترتب من أثار جسمانية فى صورة أمراض كالسكر والضغط …وغيرها. 3- إهدار الكثمن الوقت والجهد والمال , يؤدى الصرـــاع إلى ضـــياع وقت أطراف الصرــاع وجهدهم وإذا كانوا فى مســتويات الإدارة العليا والوســطى – وغالباو ما يكونوا - فلا شج سينعكس ذلج على ضياع المال لاتخاذ قرارات غير رشيدة. 2- افتقاد الثقة بين الإدارة والعمال وخاصــة فى حالات عدم تو يع القوة بالتســاوى بين طرفى الصرـــاع واحتـدامـه لفترات طويلـة بما قد يؤدى لحركات انتقامية من العمال. 5- التزويرفى البيانات والمعلومات وتزييف الحقائق , قد يعمد أطراف الصرـــاع إلى المبالغة فى البيانات وتزويدها لإثبات صـــحة موقفهم تجاؤ الطرف الآخر وطمعاو فى كسب الموقف ضد الطرف الآخر. 6- الآثار السـيئة على الموارد التنظيمية بشــكل عام , فكل طرف من أطراف الصراع يســعى إلى كســب الموق ف , لصــالحه حتى وأن أدى ذلج إلى إ هدار قيمة الموارد البشرــية أو المادية أو المعنوية للمنظمة فى أى شــكل من أشــكالها , كذلج تتأثر فلســـفة وقيم ورســـالة المنظمة وغاياتها بميول أطرف الصرـــاع ونزواتهم التى تنعكس فى شكل ردود فعل نتيجة رغبة آنية أو نزوة أو مصلحة وقتية.

295 مراحل عملية الصراع يوجد عدد من النماذج التى تفسرـــ كيف يحدث الصرـــاع التنظيمى , لكل منها متغيراته الأساسية التى يبنى عليها , سنحاول استعراض أهمها على النحو التالى : أولاو : مراحل عملية الصراع عند بوندى Lewis Pondy يرى بوندى أن الصراع يحدث من خلال مراحل خمسة جوهرية على النحو المبين بالشكل رقم (14/1) الشكل رقم (14/1 ) مراحل عملية الصراع عند بوندىPonduy ومن الشكل رقم14/1) يتض أن هناك خمسة مراحل للصراع هى  المرحلـة الأو : مرحلـة الصرـــاع الخفي : وفيهـا توجد البيئة التنظيمية المهيئة للصرـــاع حيث توجد أهداف وموار د مشـــتركة بين العديد من الوحدات الإدارية مع وجود التباين بين الأفراد والمسئولين فى القيم والمعتقدات والاتجاهات.  المرحلة الثانية: مرحلة الصرـاع الملحوث : وهنا تبدو بعض مظاهر الصراع ويبدأ أطراف الصراع فى إدراكها والتعرف على مدى تأثيرها على الأهداف والموارد.

296  المرحلة الثالثة: مرحلة الصرــاع المحسوس : بعد مرحلة إدراك الصراع وملاحظته يشـعر به أطراف الصرـاع كل فى مجاله ويصـب لدى كل طرف منهما الاستعداد والرغبة لحل مشكلة الصراع.  المرحلة الرابعة : مرحلة الصرــاع الظاهر : يترتب على الصرــاع فى مر احله السابقة ردود فعل تتض و تظهر جلية فى هذؤ المرحلة حيث قد تظهر ردود فعل نفسية مثـل العدوانية , أو الانســـحاب , أو الاســـتمرار فى المحاولات , أو البحث عن الحلول البديلة وفى معظم الأحوال يؤثر ذلج على الإنتاجية والعمل بشـــكل أو ب خر.  المرحلة الخامســة : مرحلة نتائج الصرــاع وما بعدها : وتتمثل آثار هذؤ المرحلة فيما يتخـذ من قرارات لإدارة الصرـــاع , فقـد يتم التحرك بـاتخـاذ قرارات لحل الصرــاع ومواجهته وبحث أســبابه وتحليلها لمنع حدوثها مســتقبلاو, وقد تســتمر بعض آثارؤ الخفية لتدور مرة أخرى عبر مراحل عملية الصراع. ثانياو : مراحل الصراع عند راهيم Rahim تتمثل مراحل الصرـــاع التى اقترحتها راهيم فى عدة نقاط بينها فى الشـــكل رقم (14/4.)

297 الشكل رقم14/4) مراحل عملية الصراع عند راهيم  المرحلة الأو : الوقوف على ظروف ومسببات الصراع : والتى قد تكون :  سلوكية تتعلق بقيم واتجاهات ومقترحات الأفراد  ديمغرافية ترتبط بخصائص وسمات ووظائف الأفراد كالسن والجنس  هيكلية تختص بالمستويات الإدارية والتنظيم والسلطة والمسئولية والإشرااف والاختصاصات ….  المرحلـة الثـانيـة : حدوث التغيرات الســـلوكية : والتى يبدو من خلالها تعارض المصــال واختلاف الاتجاهات والقيم فيظهر التباين فى الســلوك والتصرــ ف لدى الأفراد.  المرحلةالثالثة : تشـكيل الهيكل : فى هذؤ المرحلة يأخذ الصرــاع الشكل الرسمى له فيصرـح كل طرف عن متطلباته وأهدافه بوضوح ونقاط اختلافه مع الطرف الآخر.

298  المرحلةالرابعة : اتخاذ القرار : يشـــير اتخاذ القرار إلى مواجهة الصرـــاع بطريقة عمليـة من وجهـة نظر كـل طرف ســـواء اتفق الطرفـان أ و اختلفا , وان كانت القرارات فى معظم الأحيان فى هذؤ المرحلة تعتمد على محاولة التوصــل إلى حل الصراع بطريقة ترضى طرفيه.  المرحلةالخامســة : نتائج الصرــاع : ينتج فى هذؤ المرحلة من وجهة نظر راهيم" اتجاؤ من اثنين.  الاتجاؤ الأول: تفهم الموقف من قبل الأطراف المتصارعة والتوصل إلى اتفاق يرضى عند الجميع.  الاتجاؤ الثاو : إحســـاس البعض أنه خسرـــ وبالتالى يتكون الصرـــاع الخفي وتستمر دورة الصراع. ثالثاو : مراحل عملية الصراع عند ديوتع Deutsch تمر عملية الصرـــاع عند ديوتع بثلاثة مراحل جوهرية يوضـــحها الشـــكل رقم (14/3) الشكل رقم14/3) العوامل المحددة لطبيعة الصراع مراحل عملية الصراع عند ديوتع