السلوك التنظيمي سلوك الأفراد والجماعات في المنظمات

267 ويتوقف الاعتماد على أىمنها على ظروف المنظمة وإمكاناتها وفلســـفتها ومراعاة مزايا وعيوب كل شكل منها. وتتمثـل منـاهج التطوير المعروفـة فى ثلاثة أبعاد تركز بشـــكل أســـاسى على الفرد , والجماعة , والتنظيم , ففى المنهج الأول : المنهج الفردى يتم الاعتماد على تنميــة الفرد وتطويرؤ من خلال محورين هما التنمية الذاتية والتنمية المفروضة. أمـا المنهج الثاو للتطوير : المنهج الجماعى فيركز على مجموعات وفرق العمل ودراســـة وتحليل علاقاتها , والتأكيد على المشاركة والقدر ة على التغيير وفقا للإدراك المتبادل وتقديم أدوات التطوير الملائمة. ويركز المنهج التنظيمى : على الوظيفة ودراسـة العلاقات القائمة بين الأقسام والإدارات والوحدات التنظيمية بشكل متكامل.

268 الخصائص المميزة لسلوك المنظمات الجديدة تتغير طبيعة المنظمات باســتمرار , ف من الصــعب , بل من المســتحيل ألا تؤثر العوامل والمتغيرات البيئيـة المتعـددة على ســـلوك المنظمات , كـذلـج يصـــعب أن تتجاهل التيارات التنظيمية تلج التحديات المعاصرة وألا تدرسها وتحللها وتتكيف معها بالشكل الذى تراؤ مناسبا , ويمكن تحديد بعض الأبعاد والخصائص المميزة لسلوك المنظمات فى المستقبل على النحو التالى : 1- المنظمة المتعلمة The Learning Organization 4- رأس المال الفكرى Intellectual Capital 3- الميل للتجديد والابتكارية Entrepreneurial ism 2- نمو قطاع الأعمال الصغيرة The growth of the small business 5- عولمة الأعل Global action of business 6- يادة الاهتمام بأخلاقيات الأعمال The Increasing importance of business Ethics. وفيما يلى نبذؤ عن كل منها أولاو : المنظمة المتعلمة أحد الموضـوعات الرئيسـية فى سـلوكيات المنظمات هو تعلم التنظيم , ولقد تطرق لهذا الموضوع العديد من الكتاب خلال عقد التسعينات من القرن العشرين , ومن أبر هم سينج Senge الذى قـدم كتـابه The Fifth Discipline وفيه ينتقد الطرق القديمة والخطوات التقليدية لتحســـ التنظيم و يـادة فعاليته ويدعو لتعلم التنظيم حتى يتمكن من التحســـين والاســـتمرار , وقدم خمسة أبعاد رئيسية تتمثل فى : أ- نظم التفكير المفتوحة والتى تعى جيداو كافة التأثيرات المحيطة. ب- الأعراف الشخصية التى تشجع العاملين على التعليم المستمر وتدعيم المهارات. ج- النماذج الذهنية والابتكارية المستمرة التى تهتم بتنمية التنظيم ككل بشكل دائم. د- بناء الرؤية المشتركة للتنظيم ككل تمثل الدعامة للتميز والتعلم واستمرار تطوير وتنمية تلج الرؤية لتأثيرها على نظم الاتصالات والسياسات وغيرها. هــــــ - فريق التعلم يجب تكوين الفرق الحريصــة على التعلم المســتمر بحيث تصــب عاداتهم وممارساتهم قابلة للتعلم.

269 ولقـد أدت التغيرات المتلاحقـة فى كـافـة العوامـل البـديلة المحيطة بالمنظمة إلى ضرورة إعادة النظر فى أســلوب الإدارة. فالعولمة , والتنوع و يادة حدة المنافســة والتركيز على الجودة ورضــاء العميـل … وغيرهـا , كـل ذلـج أدى إلى اهتمام المنظمات بـالســـعى لزيادة قدرتها على المعرفة والتعلم. وليس هنـاك نموذج واحـد لزيـادة قـدرة المنظمـة على التعلم والمعرفـة. إذ أنهـا تمثل الفلســـفة والاتجـاهـات والقيم فيما يتعلق بـدور العاملين عن تحقيق المعرفة والتعلم فكل فرد فى المنظمة يشـارك فى تحديد وحل المشـكلات , ومساعدة المنظمة على تحسين نشاطها ونتائجها وقدرتها مما يدعم خبراتها , ويتم ذلج بالترك يز على الجودة والسـعى لتحقيق رضاء العملاء وإشباع حاجاتهم , ومن ثم تؤكد المنظمة المتعلمة على عمل الفريق وتبنى نظرية النظم بصـــورة أكث من اهتمامها بتسلسل هرمية التنظيم لتعظيم الأداء. ومن أهم الخصائص والأبعاد التى تركز عليها المنظمة المتعلمة : 1- الرؤيـة الثقـافيـة : تقوم الإدارة العليا بوضـــع تصـــور عام لرؤية المنظمة ورســـالتها المستقبلية التى أسست من أجل تحقيقها , كذلج تحدد القيم الثقافية الجوهرية التى يســترشــد بها الأفراد عند مزاولة نشــاطهم بالمنظمة , وبذلج فالقيم الثقافية والرؤية تسـير للمنظمة التعامل المسـتقبلى على المدى البعيد إذ توض الخطوط العريضة التى تعمل المنظمة من خلالها. 4- تمكين العامل لا يشــير إلى من العاملين مزيد من القوة وإنما تمييز وإدراك القوة التى يتمتعون بها والاعتراف بها واعطائها الحرية (إطلاقها) لتعمل لخدمة المنظمة وتشغيلها بصــورة أكث كفاءة وفعالية. ففى بعض الشرــكات الكبرى نجد أن الاعتماد الرئي ــ فى اتخاذ القرارات على فرق العمل فى مستوى الإدارة الدنيا , فتعتمد الشركة على اكث من 100 فريق عمل للمشاركة فى تحقيق المعرفة وصنع القرارات واتخاذها 3- الشكل التنظيمى الجديد : أثر النمو الاقتصادى الكبير , وقوة المنافسة العالمية مع كثة وجود متوســـطى العمر من الموظفين … على بنـاء الهيـاكل التنظيمية الجديدة , مما أدى لظهور اتجاؤ قوى فى منتصـــف الثمانينات لإعادة الهيكلة , وتمثلت بعض إنتاجها فى اتجـاؤ المنظمات لتقليـل عـدد العاملين بها وأثر ذلج بدورؤ على مديرى الوســـط , وظهرت الهياكل التنظيمية الجديدة بصــورة مســطحة (ليســت هرمية) بما يســهم فى سرعة الاستجابة للسوق والقرب من العملاء.

271 2- الإدارة بـالمكـاشـــفـة Open – Book Management من المفاتي الجوهرية لتحقيق فعالية فرق العمل وتمكين العاملين المشـــاركة المعلوماتية , فبدون اكتمال المعلومات , فلن يتمكن العاملين من تحديد الاحتياجات وحل المشــكلات. وفى المنظمات الســاعية للتعلم , فالبيانات عن الموا نات , والأرباح , وتكاليف الإدارات والأقســـام , توجيهات الإدارة العليـا يجـب أن تكون متـاحـة لأى فرد فى المنظمة. وفى النموذج الأول المعاصر للمنظمات يعتقد المديرون أنه كلما ادت المشـــاركة المعلوماتية بين المنظمة والأطراف الأخرى وخاصـــة العاملين بها كلما ادت فعاليتها وانخفضـــت الأعباء والتكاليف التى تتحملها. 5- تغير طبيعة المســـار الوظيفى , أدت العديد من العوامل والمتغيرات المعاصرة إلى تغير طبيعة المسـار الوظيفى , إذ يبدو المسـار فى شـكله الجديد والمتوقع مســتقبلاو فى شك ل لولبياو ومتقطع أحياناو ولا يبدأ بالضرــورة من نقطة أصلية هى الصفر.. ويوض الشكل رقم (4/6) النموذج التقليدى والشكل الجديد والمتوقع مستقبلاو للمسار الوظيفى الشكل رقم (4/6) النموذج التقليدى والمستقبلى للمسار الوظيفى 6- التغير فى طبيعـة العمـل الإدارى , فهناك بعض التغيرات فى ممارســـة الأعمال الإدارية فمنهــا يــادة أهميــة العمــل الجماعى والاعتماد على فرق العمــل , والعنــايــة بــالفكر الاسـتراتيجى وبناء الرؤية وصياغة الرسالة الواضحة للمنظمة , وظهور مفهوم الموظف الشـــامل … وغيرها من التغيرات الملموســـة فى طبيعة الأعمال والأنشـــطة الإدارية فى صورها المختلفة.

271 ثانياومعرفة المنظمات ورأس المال الفكرى : كثير من المنظمات تدرك أن قيمتها تكمن فى الأصـــول المادية والنقود التى تســـيطر عليها , وهذا إدراك يشـوبه الكثير من الخطأ لآن منظمات اليوم أصبحت تعتمد وبشكل كبير على المعرفة التى يتميز العـاملون بها وبشـــكل كلى معرفة المنظمة كثقافة عامه لها , فعالم الأعمال دائماو فى تغير , فالهندســة المالية الحديثة لا تعتمد على مقاولين ووكلاء ذوى أصــول مادية كبيرة قدر حاجتها إلى أســـاليـب وطرق وفكر وتكنولوجيـا معـاصرة. إن المنظمات فى حاجة إلى المعرفة والابتكار لنجاح أعمالها فى المســتقبل فالمســيطر على فكر المســئولين بها يتمثل فى التفكير الدائم فى الغد , وليس فقط بل واســتشــعار معايير النجاح فى ذلج الغد , فالمنظمات التى تفكر فى الغد و لكنها تؤســس تفكير ها على معايير الأ مس أو اليوم ما الت معرفتها فى مرحلة غير ناضجة. والسـؤال المطروح هو كيف تحقق المنظمة تنمية لرأسمالها الفكرى والاستعانة بالأفراد بما يحقق الفعالية , وللإجابة على هذا السؤال نجد أن هناك بعدين جوهريين يجب دراستهما وتحليلهما :  الأول : ماهى المعرفة المناسبة للمنظمةا ومدى اعتناق وإيمان المنظمة بتلج المعرفةا  الثاو : كيفية استخدام العاملين بالمنظمة لتلج المعرفة والاستفادة منهاا ويجـب على المنظمـة وحتى يمكنهـا يــادة العـائــد عى الاســـتثمار المـالى والفكرى أن تقلـل من اعتمادهـا على المهـارات غير الواعيـة , ويتطلـب ذلـج من المنظمـة البحث دائما عن الأ فراد ذوى الرؤية الثاقبة والأفكار الابتكارية والمواهب العالية التى يجب ربطها دائماو باســـتراتيجية المنظمة. ويجب مراعاة أن المنظمات قد تســتطيع تملج بعض المعلومات وحمايتها بقوانين الملكية الفكرية , كما تســتطيع تنســيق العمليات والخطوات , وبناء قواعد المعلومات وحتى نظم إدارة المعرفة , ولكنهـا لا تســـتطيع تملج الأفراد , فقط يمكنها الاعتماد عليهم فترات معينة من الوقت , فنلى أى مدى يمكنها الاســـتفادة من أفكارهم وإبداعاتهما! ومن ثم فنن المنظمات فى ســـعيها لخلق رأس مال بشرــى تحتاج لفريق قوى وقيم عالية وفلســفة تعلم مســتمرة والإيمان بمشــاركة رأس المال الفكرى والمادى فى تحقيق النجاح.

272 ثالثاوالميل للتجديد والإبتكارية : تلعـب المنظمات دوراو محوريـاو فى المجتمع الـذى تعيع فيه , وذلج لقيامها بالتصـــميم والتعبير والإعداد والتجديد والابتكار فى منتجاتها وأنشـــطتها, ولقد تزايدت أبعاد هذا الدور فى ا لســـنوات الأخيرة , إذ تعاظم الاهتمام بالابتكار فى المنتجات التى تقدمها المنظمة والســـعى لغزو أســـواق جديدة والعمل فى بيئة يحكمها عدم الســيطرة والتأكد , ولذا فلن تتمكن المنظمة من الاســتمرار ما لم يكن الإبداع والابتكار هو أحد قيمها الفكرية الذى ينعكس فى شـكل سـلوك وتصر ف منظور بعد ذلج , ومن ثم نجد أن المنظمة المعاصرة التى تنشــد البقاء فى المســتقبل تضــع نصــب أ عينها الأبعاد التالية : 1- تقييم مواطن القوة والضعف بشكل مستمر 4- التحول من البيروقراطية إلى القيادة والمرونة 3- تحقيق الفعالية أكث من الاهتمامفقط بالكفاءة. 2- دائماو تسأل نفسها : لماذا نقوم بهذا النشاطا! ويوضـــ الجــدول رقم (15-4 )الفروق الجوهريــة بين المنظمات المبــدعــة والمبتكرة والمنظمات التقليدية. الجدول رقم (15-4) الفروق الجوهرية بين سلوك المنظمات التقليدية والمنظمات المبدعة والمبتكرة الخصائص المنظمات التقليدية المنظمات المبدعة والمبتكرة التوجيه العام بحسب 1- القواعد والإجراءات 4- التعليمات والإرشادات 3- الأوامر المحددة 2- النظرة الجزئية 1- العملاء ومتطلباتهم. 4- الرؤية 3- الآراء ووجهات النظر. 2- النظرة الكلية المتكاملة طبيعة المسئول - الرئيس - محدد بمركز ومكانة وظيفية. - المرشد الوفى المراقب المخلص. - من لدية الأفكار المبدعة والخلاقة أيا كان موقعه التعامل مع الآخرين بحسب 1- الرقابة والتحكم والسيطرة 4- التخطيط والبرمجة 1- الثقة والانفتاح والانطلاق 4- المرونة والسيناريوهات

273 رابعاونمو قطاع الأعمال الصغيرة لقد تقدم الاقتصــاد الالماو اعتماداو على الشرــكات ذات الحجم المتوســط والصــغير وغالباو ما كانت تلج الشرـــكات للعائلات كما كانت تعمل فى القطاع الصـــناعى , ومع ما لقيته تلج الشرـــك ات من مصـــاعـب ومشـــكلات بســـبـب التكاليف العالية أحياناو إلا أنها مثلث تجارب يمكن دراســـتها والاستفادة من نتائجها. وتتميز المشروعات الصغيرة بالعديد من الخصائص التى تفردها عن الشركات الكبيرة من بينها : أ- قد توفر معدلات أمان وظيفية أكبر فى ظل ســياســات العولمة والخصــخصــة وتخفيض حجم العمالة فى الشركات الكبيرة. ب- المشاركة فى الرب والمشاركة فى الفرص وخطط المعاشات وغيرها من المزايا المتاحة. ج- التقدير الذى يلقاؤ العاملين للكفاءة فى إنجا الأعمال والسرـعة فى الحصول على النتائج عما يحدث فى المنظمات الكبيرة. د- السيطرة على المخاطر والتهديدات المحيطة. ه- القدرة على التماسج والالتحام حتى تخلق مكانة لها فى السوق. و- الحصـــول على دعم الحكومة والأجهزة المحلية وإمكانية الاســـتفادة من المن أو القروض المالية المطلوبة. خامساو : عولمــة الأعمــــال : إن العالم يتغير بسرــعة مذهلة , خاصــة فى المجالات الاقتصــادية والثقافية, لدرجة أن العديد من الشرــكات وجدت صــعوبة كبيرة فى التكيف مع هذؤ التغيرات , فعلى ســبيل المثال بدأت مع عام 1989 عملية وال الستار الحديدى واحداو بعد الآخر , و دول أوربا الشرقية حصلت على استقلالها عن الاتحاد السـوفيتى , و اتبع الاتحاد السوفيتى سياسة البروسترويكا عام 1991 وبدأ يحل نفسه , واتحدت ألمانيا مرة ثانية , وفى عام 1994 كان من الأحداث الاقتصــادية الجوهرية اتجاؤ الدول الأوربية (14 دولة) إلى تحرير التجارة كلية وبصــورة شــاملة بما يعنى إ الة الحدود وإقامة معاي عـامـة لكـافـة المنتجـات , وتحركـت دول أمريكـا الشـــماليـة (الولايات المتحدة الأمريكية وكندا والمكسيج) لخلق منطقة تجارية حرة. وعلى الوجه الآخر نجد (كوريا وتايوان وســنغافورة وهونج كونج) ق د أصــبحوا منافســين لدرجة كبيرة حتى أن البعض يرى أن القرن الحادى والعشرــين هو قرن منطقة الباســيفج. ولقد أدخلت اليابان قليل من المنافسين الأجنبيين وخفضت من موانع التجارة.

274 أدى ما ســبق إلى ظهور فرص ومخاطر لمنظمات الأعمال خلال العالم وتغيرت الإدارة الاســتراتيجية العالمية , ففى عام 1989 حققت شراكة كوكا كو 80% من أرباحها من تجارتها الأجنبية , واخترق اليابانيون لسنوات عديدة أسواق الولايات المتحدة الأمريكية فى السيارات والإلكترونات والحديد والصـلب وسـلع صـناعية أخرى. ويشترى الإنجليز السيارات فورد الأمريكية التى يتم تجميعها فى إنجلترا بأجزاء مصـــنعة فى 13 دولة أوربية مختلفة ويشـــترى الأمريكيون يومياو أحذية بريطانية مصنعة فى كوريا. لقد تغير عالم الأعمال ولا عودة للوراء , فالمنافســة العالمية هى جوهر اللعبة والمنظمات عليها أن تصــنع وتســوق بنجاح وتســيطر على اســتراتيجيات عالمية لي ت نجو بنفســها وتســتمر فى الســوق وتتقدم باقتدار فى القرن الحادى والعشرين. لقد أعطت عولمة الأعمال دفعة كبيرة نحو صياغة استراتيجيات عالمية وأثرت على ممارسة الإدارة الاســـتراتيجيـة , ومن ثم يجـب أن تـدرك المنظمات الاعتبـارات العالمية وأثرها وتحليل عملياتها وتوجهاتها من منظور عولمى ويجب أن تدرك أيضاو أن المنافسين العالميين سوف يدخلون أسواقهم كجزء من الاســـتراتيجيــات العــالميــة ولن يكون هــذا النظر والتحليــل إلا من خلال عولمــة الفكر والتصرف. ومن أهم ملام عولمة الأعمال والإدارة : 1- المنافسة الشديدة وخاصة فى الأسواق الثلاثة المحورية اليابان وأوربا وأمريكا الشمالية. 4- الغزو اليـابـاو لأمريكـا , حيـث تقوم اليابان بعملية غزو مســـتمر لأمريكا من خلال أساليب علمية مدروسة تعتمد على :  الموارد البشرية والقرارات الحكيمة فى مجال العمل.  القاعدة الاقتصادية فى آسيا والباسفيج  تدعيم علاقتها مع كوريا وتايوان وسنغافورة وهونج كونج.  النمو المستمر واحتواء تكنولوجيا القرن41 .  القدرة على استيعاب البحث العلمى وتطبيقاته العملية 3- نجاح النمور الأســـيوية فى الســـوق العالمى لتبنيها روح المنافســـة مع الاقتصـــاد الحر ومقاومتها للضغط الأمريي ومقاومة عملاتهم للدولار الأمريي. 2- التمكن الأوربى والتكامل الاقتصـادى حيث تعتبر أوربا هى الركن الثاو للسوق والأهم اقتصاديا لترابط أسواقه واتساعها ورغبتها المستمرة على التخطيط الاستراتيجى وقدرتها على المنافسة العالمية واجتيا ها للسوق المحلى.

275 5- الاتفـاق الثلا لدول أمريكا الشـــمالية الولايات المتحدة وكندا والمكســـيج واتجاهها لانشـــاء منطقـة تجـارة حرة , وإن كـانـت هنـاك ملام عامة لتناقص المركز التنافس للولايات المتحدة وذلج لعدة أسباب منها :  التحول من اقتصاد قائم على الصناعة التحويلية إلى اقتصاد خدمى  تقلص الاستثمار فى مجال الصناعات التحويليةالثقيلة.  تدهور مستوى الجودة  تحويل التكنولوجيا من الولايات المتحدة إلى منافسيها  شيوع النظرة قصيرة الأجل فيما يتعلق بالعوائد المتوقعة من المنظمة سادساو : يادة الاهتمام بأخلاقيات الأعمال : تزايـد الاهتمام الاجتماعى وتعـددت ضـــغوط بعض الحكومات على المنظمات لتأخذ فى اعتبارها الأهداف الاجتماعية للمجتمع ولتوفى بمسئوليتها الاجتماعية تجاهه , هذا بالإضافة إلى المناداة بأن يقنع المساهمون بأقل دخل أو بدخل مناسب يمثل العائد على استثماراتهم. وكان من ثمار هذا الاهتمام وتلج الضـــغوط بجانب اســـتشـــعار تلج المنظمات لدورها الأخلا قى والاجتماعى النتائج التالية : أ- تعـدد النـدوات والاجتماعـات والمؤتمرات التى اهتمـت بجـانـب القيم والأخلاقيات المميزة لسلوك المنظمات الفعالة. ب- دراســـة دور المنظمات فى تحســـين جودة البيئة و صـــنع منتجات وإمداد وإعداد العاملين بالرعاية الصحية والأمان والبحث عن الأهداف الا جتماعية ذات النطاق الواسع. ج- إعـداد الحملات الإعلاميـة للحـث على المحـافظة على البيئة وانتهاج الســـلوكيات الحميدة للمنظمات والأفراد. د- النهى عن السـلوك غير الأخلاقى للمنظمات فى تعاملها مع الآخرين أيا كانت أوضـاعهم سواء فى داخلها أو خارجها, ومن السلوكيات المنهي عنها:  الابتزا , والهدايا المغرضة.  الصراعات الهدامة , الخلافات المستمرة.  المدفوعات السياسية غير القانونية  الإخلال بالقانون بصورة عامة  إساءة استخدام المعلومات  الرشوة الوساطة والمحسوبية... وغيرها.

276 استراتيجية التغيير وإدارته تتمثل إســتراتيجية التغيير فيما تنظر المنظمة أن تكون عليه فى المدى البعيد ويتعلق بأحد الأبعاد التنظيمية المؤثرة وعلاقتها بالعوامل البيئية ويتحكم فى بقاء التنظيم واستمرارؤ. وتشـير إدارة التغيير إلى المجهودات المبذولة المؤسسة على التحليل والدراسات بهدف الانتقال من وضع إلى وضع أفضل لتحقيق نتائج محددة فى فترة منية معينة. وبـذلـج فـالعمليـة الإداريـة للتغيير تشـــتمـل على مجهودات خططيـة تبنى على أهداف معينة وتحتوى على السـياسات والإجراءات والبرامج … , بالإضافة إلى المجهودات التنظيمية التى توض دور الجميع لإحـداث التغيير والعلاقـات الواجـب سريـانهـا , هـذا إلى جـانـب التوجيـه والمتابعة والتقييم للتغيير المقصـــود, بحيث يتم هذا التغيير بطريقة علمية منظمة بعيداو عن العشـــوائية والتطبيق العفوى. ويشير الشكل رقم (15/2) إلى خطوات استراتيجية التغيير التنظيمى

277 الشكل رقم15/2) خطوات استراتيجية التغيير التنظيمى

278 1- تشـــخيص الوضـــع الحـالى : وفى هـذؤ الخطوة يتم جمع المعلومــات والحقـائق حول ظروف المنظمة فى مختلف الإدارات والأقسام ويمكن استخدام الاستقصاءات أو المقابلات مع المديرين والعـاملين لجمع المعلومـات والتعرف على كيفيـة ممارســـة العمليات , ومن أهم نتائج هذؤ الخطوة :  توصيفبيان أبعاد الوضع الحالى.  دراسة وتحليل الموقف أو أبعاد الظاهرة السائدة ومتغيراتها.  تحديد مجالات التغيير الممكن إحداثها  تحديد الغايات بعيدة المدى الواجب تحقيقها. 4- تهيئة الأفراد لإدخال التغي : والمقصـــود بالأفرا د هنا الإدارة العليا والعاملين معا بحيث يتم تبادل الرأى حو ل المعلومات بين مختلف الأعضــاء بالمنظمة ممن لهم صلة بعمليات التغيير المنشـــودة , وذلج للتعرف على اتجاهات وقيم ومشـــاعر العاملين فى الإدارات والأقســـام للتوصل إلى نقاط التقاء وإتفاق تسم بنتمام التغيير على أسس صحيحة. 3- وضـع خطة التغي , وفى هذؤ الخطوة تتض الرؤية إلى حد كبير عن ماهية مجالات التغيير , مع وجود المناخ المناســب لإحداثه , ولذا يجب بعد التشــخيص الدقيق للمشــكلة , القيام بتحـديـد الأهـداف الواجـب تحقيقهـا والبدائل الممكنة ومناقشـــتها مع المســـئولين تمهيداو لتطبيقها , ومن ثم تتمثل الأبعاد الخاصة بهذؤ الخطوة فيما يلى :  تحديد الأهداف بشكل واض ومفهوم ومتفق عليه.  اختيار الطريقة أو البديل المناســـب لإجراء عمليات التغيير لتحقيق الأهداف الســـابق وضعها.  وضـع الخطة الخاصة بالتغيير فى شكل مبرمج يحدد الاختصاصات والتكاليف والأنشطة والأ منة وتتابعها مع بيان السيناريوهات البديلة.  مناقشة خطة التغيير والتطوير مع المسئولين.  تحديد المتطلبات والآثار المترتبة على تنفيذ الخطة  التمهيد لتنفيذ الخطة وخلق المناخ التنظيمى المدعم لإجراء التغي  صياغة معايير ومقاييس محددة للأداء

279 2- تطبيق عمليات التغي: ويشـير ذلج إلى الجانب التطبيقى فى استخدام أسلوب التغيير المقترح وتنفيـذؤ , ويمكن الاعتماد على أى من المـداخـل الحديثة بأدواتها وأســـاليبها المختلفة , فلقد ظهرت فى الآونـة الأخيرة العـديـد من المـداخـل المعـاصرة يمكن الاعتماد على أى منها لتحقيق عمليـات التغيير , ويتوقف الأمر بطبيعة الحال على الظروف والعوامل المؤثرة على المنظمة فى بيئتها الخارجية والداخلية معا , ومن أهم تلج المداخل :  تخفيض حجم العمل Downsizing  إدارة الجودة الشاملة Total Quality Management (TQM)  إعادة الهندسة Reengineering  إعادة التنظيم Reorganization  الهدم البناء Creative Destruction  حلقات الجودة Quality Circles  الآنية Just –in-Time (JIT)  الإدارة بالمكاشفة Open Book Management  تمكين العامل Employee Empowerment أ- تخفيض حجم العمل Downsizing عمليات خاصـــة بحذف بعض الوظائف بهدف يادة كفاءة الأداء من خل تقليل التكاليف مع الحفاث على حجم المخرجات بل والســعى لتنميتها وقد يتطلب الأمر هنا ضرورة إعادة تصــميم وتحليل الوظائف وتدريب الأفراد وتهيئتهم نفسياو لتقبل عمليات التغيير فى هذا الصدد. ب- إدارة الجودة الشاملة TQM) Total Quality Management الجهود الإ داريــة والتنظيميــة الشــــاملــة المرتبطــة بتحقيق قبول وتفوق المنتجــات ارتكــا ا على المتطلبات التالية : 1- التزام الإدارة من قمة رأســـها إأخمص قدميها لتدعيم عمليات التحســـين والتطوير المستمر. 4- التركيز الدائم على العميل سواء الداخلى أو الخارجى 3- الاستفادة المثلى والاستخدام الفعال لقوة العمل المتاحة بالكامل. من المداخل المعاصرة للتغيير والتطوير التنظيمى

281 2- التطوير المستمر للأعمال ومراحل العملية الإنتاجية. 5- التعامل مع الموردين كشركاء 6- تحديد معايير ومقاييس الأداء لمختلف العمليات ج- إعادة الهندسة : Reengineering إعادة التصـميم الجذرى والسرـيع للعمليات الاسـتراتيجية والتى لها قيمة مضافة , وكذلج إعادة التصــميم الجذرى و السرــيع للنظم والســياســات والهياكل التنظيمية التى تســاند تلج العمليات بهدف تحقيق أفضل إنتاجية مع انسيابية العمل. ومن أهم أدوات إعادة الهندسة التى يمكن الاعتماد عليها لإحداث التغيير ما يلى : 1- الخريطة التنظيمية 4- الأدوات والأساليب 3- التصميم الداخ 2- القواعد 5- نظم القياس والمحاسبة 6- نظم المكافأة والتحفيز 7- نظم التدريب 8- نظم المعلومات د- إعادة التنظيم Reorganization يعنى إحداث تغيير فى الاختصــاصــات والســلطات والعلاقات التنظيمية والوظائفومســتوياتها ونطاق إشراافها والاتصالات بين وحداتها المختلفة (وقد يكون ذلج جزئياو أو كلياو) من أجل تحقيق الكفـاءة والفعـاليـة والتنســـيق اللا م للقيام بالأعمال على أكمل وجه عن طريق تحقيق أهداف المنظمة والعاملين معا. هـ- الهدم البناء : Creative Destruction التحول من المبـادئ الإدارية والتنظيمية القديمة والانتقال إلى مجموعة جديدة , تأســـيســـاو على دراســـة واعيـة واقتنـاع وليس تحـت الضـــغط ويتطلب ذلج تغييرات جذرية فى العمالة وإ الة الفواصــل والحدود بين الوحدات رأســيا وأفقياو , والتحول من النظام التقليدى المبنى على خطوط الســلطة إلى النظام الجديد المبنى على آليات الســوق , وســيطرة تكنولوجيا المعلومات المســ اعدة على التحول من الشكل التنظيمى الهرمى إلى الشكل الشبي.

281 و- دوائر الجودة Quality Circles تمثل دوائر الجودة وحدات عمل ذاتية , تتكون من مجموعات صــغيرة من العاملين من3 إ14 عاملا يديرها ويشرــف عليها مشرــ ف أو رئيس الوحدة حيث يقوم بتدريب أعضــاء الجماعة على الأساليب المختلفة لحل المشكلات المتعلقة بالعمل والعلاقات الإنسانية , ويتصف العمل بالدائرة بالشـكل التطوعى حيث ينضـم إليها الأعضـاء بشكل اختيارى مطلق وتجتمع بصورة دورية ومن أهم أهدافها : تحســـين جودة الإنتاج وتخفيض التكاليف وأعباء العمل , وتحســـين ظروف وبيئة العمل وتنمية مهارات العاملين , وتعميق الانتماء للمنظمة…… - الآنية Just –in- Time (JIT) تعنى الانضـــباط التام والالتزام الكامل بالوقت المحدد فى العمل والشرـــاء والإنتاج , فالتخطيط الجيد يترتب عليه ورود المادة الخام فى الوقت المحدد وعدم تجميد رؤوس الأموال فى شكل ر صيد مخزون ويصب المستثمر فى المخزون صفر مما يسهم فى رفع الكفاءة من خلال تخفيض التكاليف الكلية للإنتاج. ح- الإدارة بالمكاشفة Open –Book Management تمثل الإدارةبالمكاشـفة أن تقوم إدارة المنظمة بفت سجلاتها وإعلانها والإفصاح عن مشاكلها أمام كافة العاملين بها , وذلج من أجل الحصـــول على مقترحاتهم حول أهمية وضرورة إيجاد أفضـــل الحلول لهذؤ المشكلات. ط- تمكين العاملين : Employee Empowerment ويتمثل تمكين العاملين فى توفير القوى التى يكتســـبوا من خلالها القدرة على الأداء , بحيث تزيد ثقتهم ويرتفع انتمائهم وولائهم لتحمـل المســـئوليـة ويزداد تفـاعلهم مع المنظمة , بمعنى إتاحة الفرصة للممارسة الإيجابية أمام الأفراد وتبدو معالم التمكين من خلال عدة متغيرات :  إعطاء العاملين سلطات ومسئوليات وقدرة على التصرف  من العاملين الموارد والإ مكانات اللا مة للتصرف.  تحجيم التدخل المباشرا للإدارة.  توفير المناخ التنظيمى المدعم للأداء الإيجا  إتاحة المعلومات والبيانات اللا مة للعاملين لاتخاذ القرارات  بناء جسور الثقة بين مختلف الأطراف بالمنظمة

282 5- التقييم والمراجعة الدورية للنتائج : تمثل هذؤ المرحلة أهمية خاصــة لأنها تعكس مدى الا لتزام بتحقيق الأهداف والتأكد من مســايرة عمليات التنفيذ طبقاو لما سـبق تخطيطه بمراعاة المعايير السابق وضعها , وتشير عملية التقييم إلى التعرف على نقـاط القوة والضـــعف حتى يمكن معالجة نواحى القصـــور و الاســـتمرار فى إجراء عمليات التغيير المنشودة.