السلوك التنظيمي سلوك الأفراد والجماعات في المنظمات

299  المرحلة الأو : ظهور العوامل المحددة لطبيعة الصرـــاع ونوعيته ويتضـــ ذلج من خلال تحليل العوامل التالية : 1- العمليــة : وتمثــل المعــاملات التى بشــــأنهــا قــد يظهر الصرـــاع وتمثــ ل جزئيــات وتفصيلات يجب بحثها وتدقيقها. 4- العلاقة بين الأطراف : وبتحليلها يمكن الوقوف على مدى التعاون أو المنافسة بين الأطراف. 3- طبيعـة الصرــــاع : وهنـا يتم تحـديد حجم عملية الصرـــاع ذاتها فيقدر حجمه ومستواؤ وأثرؤ على مختلف الأطراف والمنظمة. 2- السـمات والخصـائص الشـخصـية لأطراف الصراع : ويتم بحثها من خلال تحليل ثقافة وقيم الأفراد ونموذج حياتهم وبناء على ذلج يقدر السلوك المتوقع منهم. 5- تقـدير وتقييم النتـائج : ومن خلال هـذا العـامـل يتم تقـدير وتقييم كل طرف لمدى قوة الطرف الآخر فى الصرـــاع ويبنى خططه وبرامجه للتعامل مع الصرـــاع من خلال النتيجة المترتبة على تحليله.  المرحلـة الثانية مجال الصرـــاع ونطاقه : تبدأ هذؤ المرحلة بانتهاء تحليل كافة العوامـل والقوى الخاصـــة بالمرحلة الأولى , حيث يتضـــ مدى قوة كل طرف وإمكاناته وتبدو الصورة العامة لمجال الصراع ونطاقه والإطار الذى يمكن تصورؤ للحلول الممكنـة لـذلـج الصرـــاع لدى كل طرف ومن ثم قد يحتاج الطرفان إلى تـدخـل طرف ثـالـث لديه عنصرـــ القوة والحكمة لإنهاء عملية الصرـــاع وحل مشكلته.  المرحلة الثالثة: حل الصرـــاع : و فى هذؤ المرحلة تتخذ القرارات الخاصـــة بننهاء الصراع وتحدد الإجراءات التى ينبغى على كل طرف القيام بها للوصول إلى إنهاء التوتر القائم بين الأطراف.

311 مداخل إدارة الصراع تعـددت كتابات الباحثين حول النماذج والمداخل التى يمكن إتباعها لمواجه وحل الصرـــاع بين الأفراد والإدارات داخل المنظمات , ويمكننا اســـتعراض أهم تلج النماذج والمداخل على النحو التالى : أولاو : نموذج والتو ن ودوتون لإدارة الصراع داخل الوحدات الإدارية : يمثـل الصرـــاع الاختلاف والتنـاقص بين أهـداف ومتطلبـات الجماعات المختلفة داخــل المنظمــة مما يتطلــب ضرورة التــدخــل لمواجهــة وإدارتــه حتى تتمكن تلــج الجماعات أن تحقق أهدافها وغاياتها , حيث نجد العديد من صـــور الصرـــاع داخل جماعات ووحدات العمل ومن أمثلتها : - الصراع بين مستويات السلطة الإدارية (العليا – الوسطى – الدنيا ). - الصراع بين الإدارات الوظيفية ( الإنتاج – التسويق – الأفراد ). - الصراع بين الوظائف التنفيذية والوظائف الاستشارية. - الصراع بين التنظيم الرسمى والتنظيم غير الرسمى. - الصراع بين الإدارة فى المركز الرئيسي والإدارة فى الفروع. ولقد قدم و التو ن ودوتون نموذجاو مبسطاو لإدارة الصراع داخل الوحدات الإدارية يوضحه الكل رقم (14/2).

311 الشكل رقم14/2) نموذج والتون ودوتون لإدارة الصراع داخل الوحدات الإدارية ناقس من اصل المصدر

312 وكما يتض من النموذج الذى قدمه والتون ودوتون فنن هناك ظروفاو ومتغير ات ترتبط بهيكـل المنظمـة ومنهـا ما يتعلق بالعلاقات الرســـمية وغير الرســـمية , هذا بالإضــافة إلى ما يتعلق بالمتغيرات الشــخصــية والســلوكية للأفراد , وتلج هى ال نقطة الأسـاسـية المحددة لمدى وجود الصرـاع من عدمه ومدى حدته أو سكونه فكلما كان هناك وضوح فى البناء التنظيمى وفى علاقات الأفراد بعضهم بعضاو أدى ذلج إلى وجود مستوى مناسب بين الصراع بما يمكن إلى حد كبير من السيطرة عليه وإدارته , وعكس ذلج صحي عندما يتسم الهيكل بوجود الخلل أو الا دواج أو التضارب فى الصلا حيات والمسئوليات أو وجود أهداف غير واضحة , وثقافات وقيم وأخلاقيات متباينة. وتتضـ عمليات الصرـاع وتفاعلاته من خلال سلوك الأفراد وتصرفاتهم لأنها هى التى تظهر قيم الأفراد ومعتقداتهم واتجاهاتهم , فنذا اتســم السلوك بالتكرار وأصب نشــاطاو وممارســة تميل إلى الاختلاف والتناقص مع الآخرين بدأ الصرــاع وتطلب الأ مر ضرورة التدخل , وفى هذا الصــدد يلعب المدير دوراو جوهرياو لإدارة الصرــاع من خلال توجيهه لمجهودات المرؤوسـين واختيارؤ للأسـلوب المناسب لحل ما بينهم من مشاكل ويساعدؤ فى ذلج ما لدى هؤلاء المرؤوسين من خبرة فى العمل والتعامل. وفى المرحلـة الأخيرة تبـدو فى نموذج إدارة الصرـــاع ما يترتب عليه من نتائج من بينها : 1- التغيرات التى قـد تحـدث فى الموارد البشرـــيـة بالنقل أو الترفيه أو الفصـــل أو التعيين أو الاستغناء أو العقاب , هذا بالإضافة إلى ما يضيفه التعامل مع الصراع للأفراد من خبرات و تجارب وتساعدهم للتصدي له مستقبلاو. 4- استغلال الموارد , ينتج عن إدارة الصراع ما يتعلق بمدى استغلال الموارد بكفاءة فـنذا تمـت إدارتـه بكفـاءة وفعالية تم الاســـتغلال الأمثل للموارد وعكس ذلج صحي إذا لم تحسن الإدارة التعامل معه.

313 3- تحقيق الأهداف من خلال أطراف الصرـاع , هناك طرفين على الأقل للصراع ما لم يتـدخـل طرف ثـالـث المـدير مثلاو لمســـاعدتهم فى التعرض له, وهدفهم جميعاو تحقيق أهداف التنظيم وإن اختلفت الرؤى وفى هذا الصـــدد يجب التركيز على الجوانب الموضوعية بما يسهم فى تقارب وجهات النظر الذاتية. ثانياو : نموذج توماس لإدار ة الصراع : اعتمـد هـذا النموذج على أن هناك خمســـة مداخل لإ دارة الصرـــاع التنظيمى ومواجهته , لكل منها الظروف والعوامل التى تناســـب إتباعه وتطبيقه , تتمثل هذا المداخل فيما يوضحه الشكل رقم (14/5) . الشكل رقم (14/5) مداخلإدارة الصراع

314 المدخل الأول : مدخل القوة والتنافس : يعتمد هذا المدخل على الإجبار والتهديد ويكون الحل الذى يتم التوصل إليه فى صال أحد الأفراد فقط , ويفترض أحد الأطراف هنا أنه فى موقف - المكسب – خسارة عند التعامل مع الصرـــاع فيلجأ إلى التهديد أو توقيع العقاب كالتهديد بالحرمان من المكافأة أو تقييم ضعيف للأداء , ومع الآثار السلبية التى قد تترتب على هذا المدخل فى إدارة الصراع إلا أنه يمكن الاعتماد عليه فى بعض الأحوال مثل : 1- الحالات التى تتطلب السرعة والحزم , وعند ظهور اتجاهات الخطر, وفى المواقف الطارئة. 4- القضــايا والمواقف الهامة , وعندما تحتاج القرارات غير المبرمجة للتطبيق , وعند الرغبة فى تقليل التكاليف. 3- المواقف الإداريـة الحيويـة التى تتعلق بـاســـتقرار التنظيموالحفاث على مركزؤ ومكانته. 2- المواقف التى يوجــد بهــا أفراد يعمــدون لكســــب المواقف بطرق غير شراعيــة, كمحاولة أحد الأطراف استغلال فرد ما , واحتياج هذا الفرد إلى اتخاذ قرار سريع لحماية نفسه.

315 المدخل الثاو : مدخل التكامل والتعاون يقصـد بمدخل التكامل والتعاون المواجهة والاعتراف صراحة بالصراع , ثم تقييمه بواســـطة كل الأطراف المشـــاركة , بما يقود لتنمية متعمقة لبدائل حله وبالتالى اتخاذ القرار بالحل الفعال والمقبول من طرفى الصرـــاع , ومع ما قد يواجهه هذا المدخل من معوقات تتعلق بطرفي الصراع ومعايير الجماعة ومتطلبات العمل إلا أنه من المناسب إتباعه فى العديد من الحالات أهمها : 1- حالاتالاتفاق على حل متكامل وظهور الأهمية الواضـــحة لاهتمامات مختلف الأطراف بشكل لا يمكن معه الاعتماد على الحل الوسط. 4- حالاتالرغبة فى اكتساب الخبرة والتعليم. 3- المواقف التى تتطلــب للحصـــول على آراء ومقترحــات الآخرين من ذوى الرأى الصائب والإدراك الصحي . 2- الرغبة فى اكتساب تعهد معين بالتعاون للوصول إلى الحل المطلوب 5- مراعاة مشاعر الآخرين نظراو لأهميتها فى استقرار العلاقة. المدخل الثالث : مدخل التوفيق والحل الوسط : يقصد بمدخل التوفيق محاولة تنا ل كل طرف إلى حد ما وتقارب وجهات النظر بما يؤدى للوصـول إلى الحل الوسـط من خلال المفاوضات , وذلج عندما تتقارب قوة الطرفان نسبياو ويكون هذا المدخل مناسباو لإتباعه فى إدارة الصراع فى الحالات التالية : 1- حالات وجود أهداف مهمة , إلا أنهالا تساوى الجهد المبذول فى الصراع. 4- حالات تساوى قوة أطراف الصراع نسبياو , ولكل منهم أهداف متبادلة 3- عندما تريد الأطراف تحقيق تسوية مؤقتة للقضايا المعقدة 2- الرغبة فى الوصول إلى حلول ملائمة فى ظلضغوط الوقت. 5- عندما لا يجدي إتباع الأســـلوبين الســـابقين ( التنافس – التعاون ) فيتم التر اجع والاعتماد على الحل الأوسط.

316 المدخل الرابع : مدخل التجنب والتحا يقصــد بالتجنب والتحاشي عملية الانســحاب من الصرــاع , حيث يتجنب الفرد للحضـور أمام الطرف الآخر , والرد ع لى مذكراته أو التجاوب مع متطلباته , ومع هذا قد يكون مدخل إدارة الصراع عن طريق التجنب مناسباو فى بعض الحالات منها : 1- القضاياالبسيطة أو أن هناك قضايا أكث أهمية وإلحاحاو. 4- إدراك أحد طرفى الصرــاع أنهليس هناك فرصــة أخرى لإقناع الآخرين باهتماماته ومصالحه. 3- الأعباء والجهود المبذولة أكث و ناو من الفوائد والمنافع المرجوة. 2- الرغبة فى إعطاء الفرصــة لالتقاط الأنفاس , والســماح ل خرين بالتهدئة وإعادة تقييم الموقف وتفهم حقيقة الوضع. 5- عند تجميع البيانات والمعلومات وتفضيل عدم اتخاذ قرار متعجل. 6- عند تقدير موقف الطرف الآخر وظهور احتمال قدرته على حل الصرـــاع بنجاح أكبر. 7- عندما تبدو القضايا المطروحة هامشية وعرضية بالنسبة للقضايا الأخرى المدخل الخامس : مدخل التكيف مع ظروف الموقف (الميل لمساعدة الآخرين) ويقصـد بهذا المدخل التهدئة على اعتبار أن الصرـاع سيزول وستبقى العلاقة مع الطرف الآخر مما يدعو إلى التعاون , ومن ثم يســـعى الفرد إلى تقليل التوتر بنعادة التأكيد على إمكانية الوصــول إلى الحل وتأييد الأطراف و يشــجع على إخفاء المشــاعر والتركيز على الموضـــوعيـة فى التعـامل بدلاو من الاتجاهات الذاتية , ويمكن إتباع هذا الأسلوب فى الحالات والمواقف التالية : 1- شــعور أحد الأطراف بضــعف موقفه , واتجاؤ إلى الســماح للطرف الآخر بنظهار حججه ومبرراته ورغبته فى التعلم وتحكيم الدوافع العقلية. 4- عنـدما تكون القضـــايا أكث أهمية للطرف الآخر من أهميتهابالنســـبة للطرف الأول. 3- الرغبة فى بناء جســـور من الثقة الاجتماعية بين الأطراف تمهيداو للقضـــايا الأكث أهمية فى المستقبل.

317 2- الرغبة فى تقليل الخســـائر إلى أدو حد ممكن , عندما تكون الخســـائر قضـــية محققه لا محالة. 5- عندمايكون الاستقرار أمراو حيوياو وهاماو بالنسبة للإدارة أو المنظمة. 6- السماح للمرؤوسين بتطوير وتنمية قدراتهم بالتعلم من أخطائهم. أنماط المديرين وعلاقتا بمواجهة وإدارة الصراع يتأثر اســتخدام مدخل معين من مداخل إدارة الصرــاع بنمط التنظيم الســائد فى المنظمـة ( آلى أو عضـــوي ) , وبنمط القيـادة الســـائد ( أوتوقراطى أو ديمقراطى ) فالتكامل والمواجهة مدخل ضروري للتنظيم العضــوى أكث من التنظيم الآلى , وكذلج المـدير الـديمقراطي يلجـأ للاعتماد على هذا المدخل أكث من المدير الأوتوقراطى , … وهكذا. واعتماداو على شــبكة بليج وموتن التى يوضــحها الشــكل رقم ( 14/6) يتضــ أن هناك خمسـة أنماط للمديرين لكل منهم مواصــفاته وخصائصه المعروفة , وما يهمنا هنا التعرف على كيفية مواجهة كل نمط للصراع فى عمله وإدارته. ويمكن القول أن مواجهة كل مدير للصراع تتوقف حسب خصائصه وسماته التى تحدد نمطه الإدارى وذلج على النحو التالى :  المدير الإنســـا : ( النمط ن + ) الذى يهتم بالأفراد بشـــكل كبير على حســـاب اهتمامه بالعمل والإنتاجية : هذا النمط من المديرين يعتبر نفســه الأخ الأكبر فى العائلة , ومن ثم يتبنى مدخل الاختصــاص والتهدئة ويعمد إلى تلطيف المواقف الساخنة بين الأفراد , ولا يميل إلى مواجهة الأمور, ولكنه يتركها للزمن والظروف , ويجب أن يكون الجو المتاح من حوله ودى ومري .

318 الشكل رقم14/6) أنماط المديرين بحسب شبكة بليج وموتن  المـدير المتكامل : النمط ( ع+ ن+ ) الذى يهتم بكل من الأفراد والعمل بشـــكل كبير , يتبنى مدخل المواجهة بفهم ورشد وروية ويتحدى الآثار والنتائج المتوقعة ويحسب لكل شيء حسابه بما يؤدى لاتخاذ القرار الفعال لحل الصراع.  المدير المتوا ن ( النمط ع ن ) الذى يهتم بالأفراد والعمل بشـــكل متوا ن , ينهج مـدخل المناورة ويميل إلى التفاوض ومحاولة إحداث الموا نة بين الأطراف واتخاذ القرار الذى ير ضى جميع الأطراف فكل الناس خير وبركة.  المدير السلبى ( النمط ع- ن- ) الذى لا يهتم بكل من الأفراد والعمل معاو: يتبنى مدخل التجنب والتجاهل حيث يميل إلى الهروب والتجاهل أو الانســـحاب كلية ويترك الأمور على سـجيتها , فالزمن كفيل بحل المشـاكل " وتبات نار تصب رماد ".

319  المدير العلمى ( النمط ع+ ن- ) الذى يهتم بالعمل على حســـاب الأفراد : ويميل هذا النمط إلى قمع الصرا ع ومواجهته بالقوة والتهديد ويعتنق استراتيجية النصر أو الهزيمة وخلق روح التنافس بين الأفراد ويميل إلى المصـــارحة بنيضـــاح التقاط السلبية وأثارها ومن السبب فيها , وكيف يمكن حلها , فالحق أحق أن يتبع. ومما ســبق يمكننا الربط بين أنماط المديرين ومداخل مواجهة الصرــاع على النحو المبين بالشكل رقم (14/7 .) الشكل رقم14/7 ) أنماط المديرين فى مواجهة الصراع ناقص نت اصل المصدر

311 تطبيق عم كيف تعرف نمطج فى إدارة الصراع عزيزى المدير تتعدد المواقف التى تحدث داخل التنظيمات نتيجة تعدد وتشـابج العلاقات, منها ما يســير وفق رغبتـج ويســـاعدك على إنجا أعمالج وتحقيق أهدافج , ومنها ما يمثل عوائق وعقبات فى سـبيل ذلج , ضع فى اعتبارك المواقف التى ترى أن رغباتج فيها مختلفة تماماو عن رغبات الآخرين داخل إداراتج أو تتعامل معهم فى الإدارات الأخرى. اقرأ كـل عبـارة من العبارات التالية قراءة متأ نية , وفكر فيما تتوقعه من تصرـــف يمكن أن تسلكه حيال كل موقف منها , ثم قم باختيار المستوى الذى يوافق تصرفج المتوقع. أمـامج أربعة خيارات أمام كل عبارة يمثل أولها أن هذا التصرـــف متوقع جداو منج فى مثل هذؤ المواقف وتنخفض درجة توقعج حتى تصل إلى أنه غير متوقع أبداو , ضع علامة () أمام ما يوافق درجة توقعج فى غالب الأحوال. والآن دعنا نتعرف سوياو على نمط الصراع السائد لديج... العبارات متوقع جداو 2 متوقع 3 غ متوقع 4 غ متوقع أبداو 1 1- أنـا عادة حا م فى صـــياغة وتحقيق أهدافي , وغالباو ما تتسم تلج الأهداف بالتحدى والمنافسة. 4- أحــاول دائمــاو أن أدعم من مركزى وأن أجعلــه هو الأقوى. 3- أتخلى عن بعض المنافع والمزايا فى سبيل اكتساب منافع ومزايا أخرى. 2- أشـــعر بأن الاختلافات لا تســـتحق دائماو القلق والتوتر الذى نبذله تجاهها. 5- أحاول إيجاد وضــع وســط بين موقفى وموقف الطرف الآخر. 6- أثناء المفاوضـــات أحاول تفهم وتقدير رغبات الطرف الآخر.

311 العبارات متوقع جداو 2 متوقع 3 غ متوقع 4 غ متوقع أبداو 1 7- أحاول إظهار أفضـــلية وفوائد مركزى , ولذلج أســـعى لإبرا العديد من المبررات التى تؤيد ذلج. 8- أتجه دائماو نحو مناقشــة المشــكلات بصــورة موضــوعية ومباشراة مع الطرف الآخر. 9- أحــاول إيجــاد مزيج عــادل بين المزايــا والأعبــاء لك الطرفين (أنا / الطرف الآخر). 10- أحاول تضيق الفوارق والخلافات فوراو عند حدوثها 11- أحاول تجنب خلق الشعور بعدم الرضا عن النفس 14- أحاول أن أهدئ وألطف من مشاعر الطرف الآخر وأن أحافو على علاقتنا السوية. 13- أحاول إبرا كافة الاهتمامات والقضايا فى الحال 12- أحياناو أتجنب أخذ أماكن أو مراكز من شــأنها أن تخلق نزاع ما بينى وبين الآخرين . 15- أحاول ألا أؤذى مشاعر وأحاسيس الطرف الآخر مفتاح الحل : بعد أن تنتهى من القائمة السـابقة يمكنج التعرف على النمط أو الأنماط المسيطرة فى الصراع بينج وبين الآخرين , وذلج من خلال اســـتكمال الجداول الت الية بالدرجات التى ســـبق وحددتها بالقائمة السابقة :

312 (1) النمط التناف (4) النمط التعاوو (3) نمط الحل الوسطى العبارة الدرجة العبارة الدرجة العبارة الدرجة 1 4 7 8 10 13 3 5 9 المجموع المجموع المجموع (2) نمط التجنب والتمام (5) نمط التكيف مع ظروف المؤلف العبارة الدرجة العبارة الدرجة 2 11 12 6 14 15 المجموع المجموع نمط الصراع الترتيب - النمط التناف . - النمط التعاوو. - نمط الحل الوسط. - نمط التجنب والتماشي. - نمط التكيف مع ظروف الموقف.

313 الفهرست الموضــــــوع الصفحة المقدمة : الباب الأول السلوك الإنسانى والإدارة الفصل الأول السلوك الإنسانى  الفصل الثانى المدخل إلى دراسة السلوك التنظيمى  الباب الثانى السلوك الفردى داخل المنظمات الفصل الثالث الشخصية وأهمية دراستها فى منظمات الأعمال  الفصل الرابع الإدراك  الفصل الخامس السلوك الإبتكارى للمدير وأثره فى تنمية قدرات مرؤوسيه  الفصل السادس القيم والاتجاهات 

314 الباب الثالث السلوك الجماعي الفصل السابع الإتصالات الإدارية الباب الرابع سلوك المنظمة الفصل التاسع : دوافع السلوك