السلوك التنظيمي سلوك الأفراد والجماعات في المنظمات

235 طرق تحفيز العامل لا يوجد سلوك دون دافع يكمن وراءؤ , لذا وجب تحريج تلج الدوافع عن طريق الحث والإثارة من خلال أدوات ووسائل معينة يحبها الأفراد ويتمنونها , تلج التى يطلق عليها الحوافز. ومن هنـا تأتى التفرقة بين الدوافع والحوافز , فنن الدوافع Motives تمثل الطاقات الكامنة لدى الفرد وتدفعه ليسلج سلوكاو معيناو أى هى القوة الداخلية التى تعمل داخل الفرد وتدفعه للبحث عن شيء محدد بما ييسرــ له رســم غاياته وتســهل له عملية التكيف مع ظروف البيئة الخارجية. أما الحافز Incentives فهو المثير الخارجى الذى يحرك فى نفس الفرد الدوافع للقيام بعمل مع , والصلة بين الدافع والحافز صلة وثيقة كالتى تربط بين المثير والاستجابة. ولهذا يمكن القول أن العوامل والمتغيرات التى تحث الفرد على التصرــفات بطريقة معينة , وتقلل أو تزيد من سرعة هذا التصرف يطلق عليها اسم الحوافز وبهذا يمكننا تعريف الحوافز على أنها : مجموعة الأدوات والوســـائل التى تســـعى المنظمة لتوفيرها للعاملين بها ســـواء كانت مادية أو معنوية , فردية أو جماعية إيجابية أو ســلبية , بهدف إشــباع الحاجات والرغبات الإنســانية من ناحية وتحقيق الفعالية المنشودة من ناحية أخرى , وذلج بمراعاة الظروف البيئية المحيطة. ومن هذا التعريف يمكن الوقوف على العناصر التالية : 1- أن الحوافز هى مجموعة من الأدوات والوسائل 4- تقوم المنظمة حسب إمكاناتها بتوفير تلج الحوافز. 3- تتعدد أنواع الحوافز ليس بحســـب قدرة المنظمة وإمكاناتها فقط وإنما بحســـب احتياجات الأفراد ودوافعهم أيضاو. 2- يتمثل الهدف الأسـاسى من الحوافز فى إشباع حاجات الأفراد بمختلف تقسيماته من ناحية وتحقيق الإنتاجية من ناحية أخر ى. 5- يجب أخذ الظروف والمتغيرات البيئية فى الحسبان عند إعداد نظم الحوافز فى المنظمة لقد تعددت المداخل التى يمكن إتباعها لتصنيف الحوافز التى تمنحها المنظمات للعاملين بها , من بين تلج التصنيفات :  الحوافز المادية والحوافز المعنوية  الحوافز الفردية والحوافز الجماعية.  الحوافز المباشراة وغير المباشراة

236  الحوافز النقدية والحوافز غير النقدية  الحوافز التقليدية والحوافز الابتكارية  الحوافز الإيجابية والحوافز السلبية وعادة تســتخدم المنظمة أكث من نوع من الحوافز ويختلف ذلج بالنســبة للفرد الواحد حســب تدرجه الوظيفى ومدة عمله ومكانته ومسـتواؤ الإدارى , وتؤثر أيضـا إمكانات المنظمة وفلسفتها فى نوع الحافز الممنوح , وتبقى المسئولية على إدارة المنظمة لاختيار تصنيفات الحوافز المناسبة وتشــير الحوافز المادية إلى كل ما تمنحه المنظمة للعاملين بها من أجر أســاسى أو راتب أو مكاف ت تشــجيعية أو علاوات دورية أو اســتثنائية أو عملات أو ترقيات أو اشــتراك فى الأرباح أو ما شــابه ذلج بما يضمن للعاملين مستوى مناسب من العيع ومقابلة الأعباء المادية. أمام الحوافز المعنوية : وهى لا تقل أهمية وتأثيراو فى حفز همم الأفراد - فتمثل ما تبذله المنظمة من جهود لســـعادة العـاملين بهـا وإشـــعـارهم بـالأهمية والمكانة والانتماء وإحســـاســـهم بالتقدير واحترام آرائهم ومقترحاتهم , ولذا فهى تقدم لهم أنواط الجدارة وأوسمة النجاح وشهادات التقدير وتحتفل بهم وتنشر أسماؤهم وتصور حفلاتهم … وهكذا. وتمثـل الحوافز الفرديـة : مـا تقدمه المنظمة من حوافز للأفراد العاملين بها, بصـــورة تعتمد على الأداء الفردى بصرـــف النظر عن النتـائج التى حققوهـا كجماعـة , أما الحوافز الجماعية : فتهتم بجماعــة العمــل لتحقيق الارتبــاط والانســـجــام والتوافق الجماعى وتنميــة الشـــعور الجماعى بالمسئولية. وسنناقع تفصيلاو طرق من الحوافز الفردية والجماعية. والحوافز المباشراة : تؤثر على الأفراد بصورة مباشراة عند استجابتهم لزيادة الإنتاج وتحقيق التفوق , وذلـج عن طريق ربط الأجر بـالإنتـاج ومن المكـافـ ت والعمولات وغيرهـا من الحوافز المادية والمعنويـة , فى حين نجـد أن الحوافز غير المبـاشراة تتضـــمن مجموعة الخدمات والامتيا ات التى تقدمها المنظمة بصـورة غير مباشراة للعاملين بها كتقديم الخدمات الاجتماعية بصــورها المختلفة , وبذلج نجد أنها تمس مصال الأفراد بصورة غير مباشراة. ويمكن تقسـيم الحوافز أيضاو إلى حوافز نقدية وحوافز غير نقدية , تمثل الحوافز النقدية ما تقدمه المنظمـة للعـاملين بها فى صـــورة نقدية فقط كالمكاف ت والعمولات والدفع لقاء المعرفة والمهارة والمشـاركة فى الأرباح وغيرها أما الحوافز غير النقدية فهى التى تتمثل فى السياسات واللوائ التى تقرهـا المنظمـة لحفز العـاملين كـالمشـــاركة فى البرامج وإعادة تصـــميم العم ل , والنقل والترقية ومواعيد العمل والمشاركة فى الملكية وغيرها …

237 والحوافز التقليدية تشير إلى ما تعارف عليه من طرق تحفيزية فى وقت ما, أما الحوافز الابتكارية فتمثل ما تضيفه المنظمات الرائدة باستمرار من أساليب لحفز العاملين بها ودعوتهم بصورة دائمة لابتكار الطرق والفنون التى تدعم نمو المنظمة وبقائها. وتمن الحوافز الإيجـابيـة للأفراد والجماعات فى صـــورة إثابة عن العمل بما يحقق مزايا مادية أو معنوية فردية أو جماعية , فى حين تمثل الحوافز الســـلبية أســـلوباو للتهديد والتخويف إذ تحدد العقاب الذى يلحق بالأفراد نتيجة عدم التزامهم بالحدود المبينة فى العمل والسلوك والتصرف كما تؤمن الحقوق من خلال ردع الأفراد وإبعادهم عن الإهمال والتهاون والإخلال بالواجبات. وفيما يلى نتناول بشـــء من التفصـــيل طرق الحوافز الفردية والحوافز الجماعية , النقدية وغير النقدية , كما يوضحها الشكل رقم (7/5 ) الشكل رقم7/5) أنواع الحوافز

238 أولاو : الحوافز الفردية تتعدد أنواع الحوافز الفردية , ويمكن استعراض أهمها على النحو التالى: (أ) الحوافز الفردية النقدية : 1- الأجور والرواتب الأجر هو المقابل النقدى المباشرا والمحدد الذى يحصـــل عليه الفرد لقاء عمله مد ة منية محددة. ويمثـل الأجر الكيـان الأســـاسى للحوافز فى معظم الوظائف فى غالبية المجتمعات مع تســـليمنا باختلاف أنظمته وطرق تقديرؤ من منظمة لأخرى وفى نفس المنظمة من قطاع لآخر. ويقدر الأجر بنـاء على طبيعـة العمـل المؤدى وأهميته وطبيعة ســـوق العمالة , ومدى حداثة أو أقدمية من يستحقه , والقواعد القانونية واللوائ التى تنظمه. وتبــدو أهميــة الأجر كــأحــد أنواع الحوافز الهــامــة لتــأثيرؤ على كثير من أنواع الحوافز الأخرى كالعلاوات والمكاف ت والبدلات وما إليها , هذؤ إلى جانب دورؤ الأساسى فى إشباع حاجات الأفراد الفيسولوجية , واعتبارؤ العنصر الجوهرى المعبر عن تقدير المنظمة للجهد المبذول فى العمل. 4- الأجر بالقطعةPiecework يمثـل الأجر بـالقطعـة إحـدى الطرق الفردية للحوافز التى تمن للعامل عن كل قطعة من الإنتاج ويتم احتسـابها بصـورة يومية أو أسـبوعية عن طريق حساب عدد الوحدات المنتجة , وهى أكث الطرق شيوعاو ويمكن تطبيق هذؤ الطريقة على أساس إخضاع كل الكمية المنتجة للأجر أو الحافز المحـدد فـنذا كنـا فى ورشـــة للأثاث وكان أجر العامل 5 جنيه عن تجميع الكرسى , وقام العامل بتجميع وتجهيز عدد 6 كراسى فى اليوم فنن أجرؤ الذى يحصـل عليه بحسب كمية الإنتاج5×6 =30 جنيه فى اليوم كما يمكن تطبيق طريقة الأجر بالقطعة على أســاس وجود أجر ثابت يمثل حد أدو يحصــل عليه العامل وحافز عند يادة إنتاجه , وكمثال إذا كان أجر العامل فى المثال السابق 15 جنيه فى اليوم وكــان الإنتــاج النمطى الواجــب أن يقوم بــه هو عــدد 3 كرسى , وكــان حــاف ز الكرسى الواحــد 5 جنيهات , واســتطاع العامل أن يقوم بتجميع وتجهيز عدد 7 كراسى فى أحد الأيام , فننه يســتحق الحافز على 2 كراسى ويحسب الحافز لذلج فيكون2×5 = )40 جنيهاو

239 ومنمزايا هذؤ الطريقة , سـهولة حسـابها وبساطتها ووضوحها أمام العامل بما ييسر له الاهتمام بعمله وإقامة علاقة وثيقة بمنظمته , هذا إلى جانب مراعاتها لعنصر العدالة والمساواة. إلا أنه يؤخذ على طريقة الأجر بالقطة صـــعوبة تحديد الحد الأدو للإنتاج الذى يســـتحق عليه العـامـل الأجر المحـدد , واختلاف العامل والمنظمة حول تحديدؤ فكل منهما له رأى مختلف عند تحديدؤ , كما تحتاج هذؤ الطريقة قياس مستمر للكمية المنتجة. 3- المكافأة Bonus : تمن المنظمات مكاف ت لكبار موظفيها فى المســتويات الإدارية المختلفة وخاصــة العليا منها , بناء على ما يقدمونه من أفكار وآراء وأنشطة وأعمال تؤثر على الأداء العام للمنظمة أو أدائهم بحيث يترتب عليها تحقيق الأرباح و يادة كميات المبيعات. ليســت هناك نســباو معينة لمقدار المكاف ت التى يمكن تقديمها ولكن قد يكون المســـتوى الإدارى أهمية كبيرة فى تحديد مقدار المكافأة فكلما ارتفع المســتوى الإدارى ادت نســبة المكافأة الممنوحة , هذا كما يتأثر مقدار المســاهمة بمســتوى أداء المدير , وبناء على ذلج يمكن أن نرى جدولاو يوضــ نســبة المكاف ت من المرتب السنوى على النحو التالى : المستوى مدير عام مدير رئيس قسم أداء ممتا 150% 140% 80% أداء جيد 140% 80% 50% أداء عادى 80% 50% 30% وقـد نترك الحريـة لكـل قطـاع أو إدارة لتحدي د المبالغ المحددة كمكافأة للعاملين بها دون التقيد بنسبة أو فترة دورية , ما يهم أن تراعى فيها قواعد العدالة والمساواة والأداء. 2- العلاواتMerit Raises تمثـل العلاوات يـادة معينـة فى الأجر أو المرتـب تعطى للأفراد بعد تقييم أدائهم هذؤ العلاوات تحدد عادة عن طريق المشرف المباشرا للمرؤوسين. ويمكن استخدام العلاوات كأداة تحفيزية لعدة أغراض متباينة فقد تمن العلاوات للكفاءة وذلج عنـد يـادة الأجر أو الراتب نتيجة لزيادة إنتاجية الفرد, كما قد تمن العلاوة للأقدمية عندما يمر على الفرد عام جديد يضــاف إلى تاريخ عمله بالمنظمة , وهناك أيضــاو العلاوات الاســتثنائية التى تمن للفرد عندما يميز أداؤؤ عن الآخرين ويقدم عملاو أو فكراو ابتكارياو تستفيد منه المنظمة.

241 ومنمزايا العلاوات كأســلوب تحفيزى ســهولة تطبيقها للاســتفادة من تصــنيفها لإشــباع مختلف حاجات الأفراد بجانب إمكانية منحها لعمال الإ نتاج والإداريين والبائعين والتخصصيين ويؤخذ على طريقـة العلاوات أنهـا تعتمـد على نتـائج تقييم الأداء التى قد تميل إلى محاباة الأفراد وإعطائهم تقديرات عالية بالإضافة إلى من الأفراد علاوات متساوية مع أن جهودهم مختلفة. 5- العمولاتCommissions : فى وظـائف البيع غـالبـاو مـا نجـد البائع يحصـــل على أجرؤ بناء على النتائج التى يحققها , حيث يحصل البائع أو المحصل على نسبة مئوية من المبيعات التى تحققها , أو من الديون التى يحصلها , وقد يصل الأمر إلى أن يحصل بعض المسئولين فى الوظائف الإدارية على عمولات للصفقات التى يعقدونها مع الشرــك ات الأخرى , وعادة ما يحصــل البائع على راتب ثابت بجوار العمولة, ويعمل الراتب الثابت على إشباع حاجاته الأساسية وتأمين أمور معيشته , فى حين تحفزؤ العمولة وتدفعه لتنمية مجهودؤ البيعى. ومن مزايـا هـذؤ الطريقة أنها متغيرة بحســـب حجم المبيعات فلا تمثل عبء على المنظمة , كما تعد حافزاو لرجل البيع لزيادة إنتاجيته وتدعم العلاقة بالعملاء بالإضـافة إلى أنها تسهم فى تحقيق أهداف رجل البيع النشيط وتحفزؤ للابتكار والتجديد فى عمله. غير أنـه من أهم عيوبهـا تركيز رجل البيع على إتمام الصـــفقات بغض النظر عما قد يحدث مثل إهمال لخـدمـات بعـد البيع , أو يادة المردودات , أو البحث عن عملاء جدد وتدعيم العلاقات معهم أو الســـعى لتحقيق التوا ن بين المناطق البيعية , بالإضـــافة إلى ذلج فنن رجل البيع قد لا يشـــعر بالأمان لعدم اســـتقرار دخله وبذله للجهد الكبير , وأخيراو فنن مقدار العمولة يعتم على حالات السـوق و مدى انتعاشـها أو انكماشها. لهذا لا تعتمد المنظمات على الراتب والعمولة فقط فى معـاملـة بـائعيهـا وإنما تقدم العديد من طرق التحفيز الأخرى , كنظام المكاف ت الخاصـــة أو المشــاركة فى الأرباح , أو نظم جوائز الباعة , هذا إلى جانب ابتكار الطرق التى تجمع بين مختلف الأنظمة السابقة.

241 6- حوافز المعارف والمهارات Pay –for – knowledge & pay – for – skills compensation فى سبيل تعزيز قدرة الأفراد للتعامل مع التطورات المعاصرة فى المجالات المختلفة لأنشطة وأعمال المنظمـة , والحفز الـدائم لتحســـينهـا , ودعمها لتقبل الأفراد للتغيرات والتعقيدات الناجمة عن تطبيق الأنظمة الحديثة , وإرســـاء روح المبادرة والإبداع , تســـعى المنظمات إلى تعديل وتطوير وتنمية المعتقدات والتقاليد والقيم والأنظمة الإدارية , وذلج عن طريق تحفيز الأفراد لاكتســاب المعـارف والمعلومـات الجـديدة وتنمية مهاراتهم وتعديل اتجاهاتهم بما يتفق ومواكبة المتطلبات المعاصرة. لـذا تهتم معظم لمنظمات الرائـد بتنميـة طرق غير تقليـدية للتحفيز فيما يتعلق ببعض وظائفها. حيث تحدد قيمة وأهمية الوظيفة ومســتوى الراتب الذى تســتحقه على هدى من تحليل وتقييم الوظائف , ولقد توصــلت المنظمات فى الســنوات الأخيرة إلى بديل تحفيزى جديد يعتمد بصــورة جوهرية على مدى إلمام الأفراد بالمعارف والمعلومات , ومدى تمييزهم بالمهارات أكث من اعتمادؤ على المهام المادية للوظيفة وكيفية القيام بها. أى أن الحوافز لا تمن فقط بناء على ما يؤديه الفرد من مهام ولكنها تمن على أساس مدى ما يمكن أن يؤديه الفرد من وظائف ومهام , وبهذا يكافو الأفراد على كل عمل أو مهارة جديدة يؤدونها. ومن مزايا هذؤ الطريقة : 1- أن يادة المهارات وتنوعها يؤدى للتمييز والبراعة فى ممارســـة الوظائف وينتج قد أكبر من المرونة لدى العاملين فى التصرف والأداء الفعال. 4- إن يــادة معــارف ال عــاملين ســـتمكن من تخفيض العــدد الكلى المطلوب منهم لممارســــة الأنشطة والمهام بالإضافة إلى تحقيقهم لنتائج أفضل. 3- إن التحفيز فى هذا الصدد يعنى تحقيق مستويات أعلى من الرضا عن العمل وبالتالى تناقص معدلات دوران العمل وانخفاض معدلات الغياب. ولكن يؤخـذ على هـذؤ الطريقـة أنـه ليس بمقـدور كـل المنظمات تطبيقهـا نظراو لطبيعة أعمالها وصغر حجمها وانخفاض إمكاناتها.

242 (ب) الحوافز الفردية غير النقدية : الحوافز عادة تعنى المال , ولكن !! تشـــتمل حوافز الأداء على أشـــكال أخرى متعددة غير نقدية منها الأنواط والنياشــين والميداليات والكئوس وا لشــهادات , والإعفاء من التزامات الوقت حضــوراو وانصرافاو والعطلات وغيرها من الحوافز غير النقدية. ولقد أوضحت نتائج أحد البحوث بالتطبيق على 3400 شراكة أن 60% منها تستخدم المكاف ت غ النقدية تبدأ إحدى أشـكالها بالقول المعروف المحبوب " شكراو لج " وتأخذ أشكالاو أ خرى متعددة من بينها المدي والثناء وتفويض الســلطات , والترقية والتقدم وإعادة تصــميم العمل بتصــنيفاته المختلفة, وفيما يلى نتعرض لبعض هذؤ الطرق : 1- المدي والثناء مقابل التأنيب والتوبيخ يحتاج الأفراد إلى الثناء والشـكر بما يشعرهم بتقدير الآخرين لجهدهم الذى بذلو ؤ حتى ولو كان ذلج واجباو مفروضاو عليهم ومن ثم يعتبر تقدير عمل الأفراد أحد أدوات التحفيز الفعالة لتحقيق الرضــــا والفخر للإنجــا ات التى حققونهــا. ويجــب أن يكون التقــدير للأعمال الممتــا ة والجهود الابتكارية بصـــورة واضـــحة ومباشراة ووقتية بما يشـــجع الأفراد على تقديم المزي د من مثل هذا العمل. ويعد التأنيب والتوبيخ الأداة المقابلة للمدي والثناء ويكون فى حالة الانحراف الســـالب فى أداء الأفراد ويجب أن يتم اللوم والتوبيخ والتقريع مباشراة بعد ارتكاب الخطأ مع إخبار الأفراد بالخطأ الـذى تم ارتكـابـه ومـدى الاســـتيـاء نتيجـة تأثير ذلج على الأداء , كما يجب أن يتم التركيز على الانتقاد على الســلوك والتصرــف والعمل وليس على الفرد ذاته وبعد اللوم والتأنيب يجب إشــعار الأفراد بمـدى تقـديرهم والثقة فيهم لتخطى هذؤ الكبوة والاســـتمرار فى الإنتاجية ذات الكفاءة العالية. 4- تفويض السلطات مقابل حجبها يعـد تفويض الســـلطـات من الأدوات التى يمكن من خلالهـا تحفيز الأفراد , فالتفويض فى بعض جوانبه يعنى الثقة فى المرؤوسين للقيام بأعمال معينة وتحمل مسئوليتها ويجب أن يأخذ الرئيس فى اعتبارؤ قدرات ومهارات مرؤوســيه ويهتم بتحليل الظروف المحيطة به , والأعمال التى ســيتم تفويضها حتى يحقق التفويض أهدافه فى تحفيز وتشجيع الأفراد على الإنجا والأداء الفعال.

243 ويمثل عدم تفويض السلطات للمرؤوسين حفزاو سلبياو يمكن استخدامه والتلوي به للمرؤوسين مع ضرورة وضــوح ذلج للمرؤوســين والاســتشــهاد أمامهم بالتجارب الســابقة فى عمليات التفويض الناجحة منها والفاشـــلة حتى يمكن إثارة همم المرؤوســـين وحفزهم لتقبل المســـئولية والســـعى لإثبات الذات. 3- الترقية والتقدم مقابل الثبات والتجاهل تمثل الترقية حافزاو له أبعادؤ المادية والمعنوية لأنها تفت أمام الأفراد آفاقاو واســـعة للنمو والتقدم ولهذا تستند الترقية على أسس واضحة من تحليل الوظيفة وقدرات وإبداعات الأفراد وإنجا اتهم. وبجانب ذلج يجب أن تسـتند عملية الترقية على المعايير الموضـوعية بعيداو عن المعايير الشخصية حتى يمكن إرسـاء قواعد الولاء والالتزام لدى الأفراد , وتجنب الآثار السلبية لظهور أمراض المناخ التنظيمى. وكما تمثـل التر قيـة حـافزاو إيجابياو فنن بقاء الموظف على نفس حالته الوظيفية فترة طويلة أو نقله لوظيفة أقل أو تركه والاستعانة بالمصادر الخارجية لشغل وظيفة أعلى كان يمكنه تقلدها كل ذلج يمثل حافزاو سلبياو يمكن استخدامه فى الحالات والظروف التى تسم بتطبيقه. 2- إعادة تصميم العمل : تســـتمـد الوظيفـة أهميتها لكونها تمثل مجموعة مهام يمارس فيها الفرد قدراته ومهاراته ويطبق معلومـاتـه , ولكن بقاء الفرد فى نفس المجال لفترات منية طويلة وممارســـته لأجزاء دقيقة من التخصـص وعدم اشتراكه فى تقرير الأمور المتعلقة بوظيفته قد تحقق عدم رضاءؤ. من هنا جاءت فكرة تحفيز العاملين عن طريق تحريكهم وتناوبهم من وظيفة لأخرى Job Rotation ومع ذلج ظلـت لـدى العـاملين طاقات فكرية يمكن أن يحولونها إلى إبداعات فى مجال وظيفتهم مما دعى البعض إلى التفكير فى تحفيز العاملين عن طريق فكرة التوسع والإثراء الوظيفى والتى تعنى إجراء تعـديل فى أعباء الوظيفة يتضـــمن تغييراو فى بعض واجباتها وتنويعاو فى مســـئولياتها , وتطويراو فى مواصــفاتها بحيث تعطى لصــاحبها مجالاو لإشــباع حاجات الإنجا والتقدير واثبات الذات وحافز على الأداء الفعال ليحصل على المزيد من إشباع تلج الحاجات. ويفرق البعض بين الدرجات المختلفة لإعادة تصميم العمل , كما يوض الشكل رقم (7/6 )حيث تبدأ بالتناوب الوظيفى Job Rotation الذى يشير إلى التنقل من وظيفة لأخرى فى فترات محددة حيث يؤدى واجباته تقريباو ولكن فى وظائف أو مواقع مختلفة.

244 شكل رقم7/6) الدرجات المختلفة لإعادة تصميم العمل أما الامتداد الوظيفى , فننه يزيد قليلاو عن التناوب الوظيفى ويشـــير إلى تنويع أنشـــطة الوظيفة التى يمارسها الفرد مما يشعرؤ بالقدرة على أداء مزيد من الأنشطة وبالتالى يشبع حاجته للتقدير وتحقيق الذات إلى حد ما. ويعنى التوســع الوظيفى Enlargement أداء الفرد لواجبات أكث تنوعاو وتعقيداو فهناك تكبير فى أنشـــطـة الوظيفة وبالتالى المهارات المطلوبة لأدائها مما يدفع الفرد لاكتســـاب المهارات اللا مة لكفاءة الأداء وحسن التعامل مع الآخرين لتنوع العلاقات والارتباطات , فيساعد ذلج على إشباع الحاجات الاجتماعية للفرد. أمـا الإثراء الوظيفى enrichment فلا يعنى تنويع الواجبات والأنشـــطة وتكبيرها فقط , وإنما تكبير المســـئوليات التى تتضـــمنها الوظيفة كالمشـــاركة فى التخطيط ووضـــع الأهداف والمعايير وأســـاليب الرقابة مما يتطلب التنمية والتطوير الذاتى للفرد , ومن ثم فنن يادة المســـئولية هى العنصر المحرك والمحفز للفرد وليس مجرد يادة الأنشطة والواجبات. ثانياو : الحوافز الجماعية : تمثـل الحوافز الجماعيـة ميزة لجميع أعضـــاء الجماعـة تمن لهم بنـاء على إنتـاجية وتفاعل أداء الجماعة كلها , ســواء صــغر حجم الجماعة أو كبر , وتوصــف الجماعة بالصــغر عندما يتراوح عدد أعضائها بين 2-7 عاملين , والكبر عندما يتراوح عدد الأعضاء من35-20 عامل وتكون الحوافز الجماعية مناســـبة فى حالة الارتباط الكبير بين الوظائف التى يؤديها الأفراد. ومن المتوقع أن يزيـد الارتبـاط والتـداخـل بين الوظـائف فى المســـتقبـل , رغم وجودؤ فى العـديد من الحـالات فى الوقـت الحـالى , وفى المـاضى كان قليل من المنظمات تتبع الحوافز الجماعية لكنها فى المسـتقبل ستصب فى حاجة أكث لابتكار طرق جديدة لتقييم الأداء الجماعى وتنمية طرق جديدة للحوافز الجماعية.

245 الحوافز الجماعية النقدية 1- المشاركة فى الأرباح Profit – Sharing plans من بين طرق التحفيز الجماعية على مستوى المنظمة من الأفراد ميزة المشاركة فى الأرباح الصافية وتأخذ المشاركة فى الأرباح عدة أشكال على النحو التالى : (1) التو يع الدورى للأرباح : وبمقتضـاها يتم حساب الأرباح الصافية فى نهاية المدة الزمنية المقررة ثم تحتسـب نسبة المشاركة فى الأرباح وتو ع نقداو على العاملين بالنسب السابق تحديدها. (4) تجميع مســتحقات الأفراد من المشــاركة فى الأرباح ثم دفعها لهم بصــورة إجمالية عند خروجهم على المعاش أو فى حالات العجز عن العمل , أو دفعها للورثة فى حالة الوفاة. (3) إتباع مزيج من الطريقتين الســابقت فيو ع جزء ويســتبعد جزء يتم تجميعه ويو ع فى حالات المعاش أو العجز عن العمل أ و الوفاة. 4- خطط تخفيض التكاليف Cost Reduction Plans : تتحقق للمنظمــة بعض المزايــا والوفورات نتيجــة جهــد وفكر العــاملين بهــا , وذلــج من خلال العمليات الإنتاجية والخدمية , وذلج فى صورة تنمية الإنتاجية وتحسين الجودة وتخفيض تكاليف المواد والمستلزمات , مما يؤدى إلى تخفيض التكاليف و يادة الإيرادات ورضاء العميل. ويجـب أن ربط عمليـة تقديم مقترحات تخفيض التكاليف بأهداف المنظمة والعاملين بها بحيث ينعكس أى تحســـن فى الأداء على رفاهية الجميع. وغالباو ما تتراوح نســـبة مشـــاركة العاملين فى الوفورات الناتجة عن تخفيض التكاليف بين 65% - 75% فى حين تحصـــل المنظمة على نســـبة تتراوح بين 45% - 35% من الوفورات الناتجة عن ذلج التخفيض , وذلج بعد استبعاد ما قد تراؤ المنظمة من احتياطى لمواجهة بعض الظروف. ويمكن التعرف على نســـبـة العـائـد لكـل من المنظمة والأفراد من خلال تكوين لجنة من ممثلى الإدارة وممثلى الموظفين لتحديد المعايير التى ســيتم اســتخدامها فى تحديد المزايا والوفورات. على أن تتم مراجعـة تلج المعايير بصـــورة دورية من قبل هذؤ اللجنة لتعديلها أو تقديم الاقتراحات المتعلقة بها. وتتعدد الطرق المســـتخدمة لدراســـة خطط تخفيض التكاليف وبحث المقترحات وأثر ذلج على الوفورات المحققة , ومن أهم تلج الطرق وأشهرها طريقة سكانلون Scanlon pan ويبن المثال التالى نموذجاو مبسطاو لتطبيق سكانلون فى التحفيز الجماعى

246 تكلفة العمالة خلال شهر أكتوبر وفورات العمالة 600000 وفورات تحسين النوعية280000 وفورات المواد360000 إجمالى الوفورات - 45% احتياطى لمواجهة الظروف المتغيرة - الوفورات القابلة للتو يع : - 70% نصيب العاملين من الوفورات - 30% نصيب المنظمة من الوفورات 6000000 1220000 360000 1080000 756000 342000 نسبة نصيب الموظفين من الوفورات756 = ×10.46% 3- تملج أسهم الشركة Employee Owner Ship : يسـعى الأفراد أحياناو لتملج أسـهم الشركات التى يعملون بها حيث تمنحهم الإدارة الحق فى شرااء بعض أسـهم الشرـكة بأسـعار محددة سـلفاو , توضـع هذؤ الأسـعار على أســاس الســعر السائد فى الســوق أو ســعر الإصــدار خلال فترة معينة , وتســعى المنظمة إلى ترويج هذا النوع من الحوافز لعدة أسباب أهمها: 1- أن هذؤ الأسهم لا تمن مجاناو , وإنما يدفع مقابلها بناء على الأسعار المحددة 4- دفع العاملين لبذل مزيد من الجهد لشعورهم بملكية جزء من رأس المال مع محاولة تحجيم المخاطر وحل المشكلات والتغلب على المعوقات. 3- تخفيض حدة التوتر والصرـــاع والضـــغط الناتج عن إحســـاس العاملين باســـتغلال المنظمة لقدراتهم ومهاراتهم وبث روح الالتزام والتعاون والرضا لتحقيق نجاح المنظمة. وقد تمن بعض المنظمات المديرين العاملين بها فى مختلف المســتويات الإدارية بعض أســهمها إذا حققوا لها أهدافها على المدى البعيد , وقدموا جهداو مميزاو فى الأداء.

247 (ب)- الحوافز الجماعية غير النقدية : كما تمن الحوافز الفرديـة غير النقـدية , فنن الإدارة قد تعطى الحوافز غير النقدية ســـواء كانت إيجابية أو ســلبية بصــورة جماعية , وذلج بهدف إشــباع حاجات نفســية واجتماعية لدى أعضــاء الجماعـة الواحدة مثل حاجات الانتماء والولاء وتقدير الآخرين , وتســـهم الحوافز الجماعية غير النقــديــة فى يــادة التعــاون بين الأفراد وتقويــة الروابط وإثــارة التنــافس بينهم و يــادة رغبتهم لتحقيق المصلحة العامة , ومن أمثلة هذا النوع من الحوافز : - توجيه خطابات شكر وتقدير لجميع أعضاء الإدارة أو القسم - نشر أسماء أفراد الجماعة فى لوحة الشرف. - إتاحة الفرصة لجميع أفراد الجماعة لتقديم مقترحاتهم عند اتخاذ القرارات - إعادة تصميم العمل بأشكاله المختلفة على مستوى الوظائف.

248 تطبيق عم استقصاء دوافع السلوك لكل عبارة من العبارات التالية سبع استجابات مختلفة تتراوح بين : موافق تماماو موافق موافق قليلاو لا أدرى معارض قليلاو معارض معارض قليلاو +3 +4 +1 صفر -1 -4 -3 يرجى وضع علامة) أمام كل عبارة للاستجابة لرأيج شخصياو , أمامج عشر دقائق للانتهاء من ذلج. العبـــــارات +3 +4 +1 صفر -1 - 4 -3 1- يجب من يادات فى الأجور لكل من يؤدى عمله بشــكل مطلوب. 4- وصــف الوظيفة وصــفاو جيداو للعامل أو الموظف يســاعدؤ على القيام بعمله بدقة وتحقيق ما هو متوقع منه. 3- يحتاج العاملون إلى من يذكرهم دائماو بأن اســـتمرارهم فى العمل مرهون بتقدم المنظمة. 2- لابـد أن يهتم المـدير اهتماماو كافياو بظروف العمل المادية للعاملين معه. 5- يجـب على من يرأس عملاو ما أن يبذل جهداو من أجل تنمية مناخ عمل ودى مع مرؤوسيه. 6- اعاف الإدارة بالإنجا غير العادى يعنى الكثير بالنســـبة للعاملين. 7- المدير الذى يتصـــف باللامبالاة يؤذى مشـــاعر العامل معه. 8- يريد العاملون أن يشـعروا بأنهم يستفيدون استفادة كاملة من مهاراتهم الحقيقية فى العمل. 9- يمثـل نظـام مكافأة نهايةالخدمة عنصرـــاو هاماو فى حرص العاملين على وظائفهم.

249 العبـــــارات +3 +4 +1 صفر -1 - 4 -3 10- كــل الوظــائف تقريبــاو يمكن جعلهــا مشـــجعــة ومثيرة لاهتمام العاملين. 11- يبـذل معظم العـاملين أفضـــل جهـد لـديهم فى كـل ما يقومون به من أعمال. 14- تســـتطيع الإدارة إظهار اهتمام أكبر بالعاملين بأنتوفر لهم مناسبات اجتماعية بعد ساعات العمل. 13- الشعور بالفخر والاعتزا بالعمل يمثل مكافأة هامة لكل من يعمل بالمنظمة. 12- يريد العاملون أن يشعروا بأنهم أفضل من يؤدى أعمال وظائفهم. 15- جودة العلاقات غير الرسمية فى العمل لها أهمية كبة. 16- وجود حوافز مادية فردية يحسن من أداء العامل 17- شــعور العاملين بوضــوح جهودهم أمام الإدارة العليا له أهمية عندهم. 18- يفضـــل العـاملون أن يخططوا ويتخـذوا القرارات بأقل قدر من إشرااف رؤسائهم. 19- يمثل ضمان استقرار الوظيفة أهمية كبيرة عند العاملين 40- جودة الأدوات التى يعمل بها العاملون له أهمية خاصة لديهم. يرجى نقل الأرقام المقابلة لاستجابتج للعبارات المختلفة كل فى مكانه من الجداول الخمسة التالية , مع الاحتفاث بالإشارات (+) , (-) ثم استخرج حاصل الجمع الجبرى لكل جدول.

251  ينقل مجموع درجات الجداول الخمســـة إلى هرم الحاجات بحيث يوضـــع الرقم الموجب الأكبر فى قاعدة الهرم ثم نتـدرج بـالأرقـام الأقـل فى اتجـاؤ القمـة , يمكنج التعرف على دوافعج الحالية ثم مناقشـــتها مع المجمعة.