التواصل الفعال مع الأزمات

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   289    وﻛـما ذﻛﺮﻧـﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼـﺎر ﰲ اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﻮاﺻـﻞ : اﻷول ، ﻧﺮى أن ﻫﻨﺎك أرﺑﻌﺔ أﻫﺪاف ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﺨﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻧﻈـﺮ )ﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟﺴـﻠﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻲ واﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺮؤﻳـﺔ ﺑـﺄﺛﺮ رﺟﻌـﻲ، واﻟﺨﻄـﺎب اﻟ 12.1.( (اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺨﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ ﺑﺄﺛﺮ رﺟﻌﻲ ﺑﻌﺪ اﻷزﻣﺔ اﻟﺨﻄﺎب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﺔ اﳌـﻨﻈمات إﱃ اﻟـﺘﻌﻠﻢ ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺎت ﰲ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﺣـﻮل اﻷزﻣـﺔ إﱃ ﺣﺎﺟـاﻷﺳـﺎﻟﻴﺐوﺗﺸير ﻫـﺬه .وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻬﻢ وﻧﻘﺪم أدﻧﺎه ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘﺔ . أﻳﻀﺎ اﻟﺘﻮاﺻﻞ أﺧﻼﻗﻴﺎ ﰲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺣﻮل أزﻣﺘﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔﻳﺠﺐ ﻋﲆ ت ﺣﻮل ﻣﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﻳﺸﻜﻞ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫـﺬا اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻻﺗﺼـﺎﻻ ﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ، ﺗﺤﺘـﺎج اﳌـﻨﻈمات أن ﺗﻜـﻮن ﻗـﺎدرة ﻋـﲆ ﻣﻘﺎوﻣـﺔ . ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﳌﻌﺎﻳير اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ اﻟﺼﻠﺒﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ، ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺄﻛﻴـﺪ . اﻟﱰﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺮط ﻋﲆ ﺳﻤﻌﺘﻬﺎ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ ﺗﻔﺴيراﺗﻬﺎ ﻴـﺎدة وأﺧيرا، ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻗ. ﻋﲆ اﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺮك اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ إﱃ اﻷﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﴬب ﻣﺜﺎﻻ ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟـﺬي ﻳﻌﻄـﻲ نمﻮذﺟـﺎ ﻟﻠﺘﻔـﺎؤل واﻻﻟﺘـﺰام ﺑـﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺘـﻲ .وﻧﻘﺪم ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﻋﲆ ﻧﺤﻮ أﻛثر ﻋﻤﻘﺎ أدﻧﺎه. يمﻜﻨﻬﺎ ﺣﻞ اﻷزﻣﺔ اﳌﺆﺳﴘاﻟﺘﻌﻠﻢ ﻷدﺑﻴـﺎت اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﺣـﻮل اﻷزﻣـﺔ وﻫـﻲ أن اﻟـﺘﻌﻠﻢ أﻣـﺮ ﴐوري ﺟﻮﻫﺮﻳـﺔ ﺳﻤﺔ ثمﺔ ﻣﻴﴪا و ﻧﺎﺛـﺎن - و ﻛﻮﻓﺮ و ﺳــﻴﺠﺮ ،

اﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻋﴩاﻟﺜﺎنيﺼﻞ اﻟﻔ   290    وﻳﻘـﺪم اﻟﻔﺼـﻞ وﺑﺎﺧﺘﺼـﺎر، ﻓـﺈن اﻷزﻣـﺔ . اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻛﻔﺮﺻﺔ ﺧـﻼل اﻷزﻣـﺔ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ واﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻳﻌﻤﻞ اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺄن ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ، ﻳﺠـﺐ ﻋـﲆ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﺗﺘﻮاﺻـﻞ ﺑـﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ . ﺟﺰء أﺳﺎﳼ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻠﻢ اﳌﻨﻈمات ﻞ ﺣﻮل اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻳﻮﻓﺮ ﻷﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ إن اﻟﺘﻮاﺻ. اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﺎ ﻋﻘﺐ أزﻣﺔ ﺑﺄﴎع ﻣﺎ يمﻜﻦ .اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺄن ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﺣﻠﺖ اﻷزﻣﺔ إن اﻟـﺘﻌﻠﻢ . ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﻔﻴﺪ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋـﲆ اﻷزﻣـﺔ اﻟﺴﻠﻮكي ﻫﻮ أدنى ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻌﻠﻢ وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺘﻐيرات لم ﺗﻨﻀﻮي ﰲ دﺧﻴﻠﺔ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﺳـﺘﺒﻘﺎءﻫﺎ ﺑﺴـﻴﻄﺮة ﺧﺎرﺟﻴـﺔ، ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻗﻮاﻋـﺪ أو ﻟـﻮاﺋﺢ أو ﻧﻈـﻢ " ﻦ ذﻟﻚ ﺟـﺮى وﻟﻜﻨﻪ ﺑﺪﻻ ﻣ 7.( ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻐيرات ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ وﻛﺎﻟﺔ واﻟﺘﻐيرات اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻨﻬﺎ "ﻳﻨﻄﻮي اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻨﻤﻄﻲ ﻋﲆ ﻟﻜﻦ اﳌﻨﻈمات ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﰲ ﻟﺪﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣـﻞ ﻳﺄﺧﺬ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ دﻋما ﺗﺪرﻳﺒﻴﺎ ﻣﺘﺴـﺎوﻗﺎ ﻣـﻦ ﻗﻴـﺎدة اﳌﻨﻈﻤـﺔ . ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔﰲ وﻳﻨﻄﻮي اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﻨﻬﺠﻲ ﻋﲆ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ وﻗﺖ ﺳﺎﺑﻖ ﻟﻸزﻣﺔ ﻛﻢ ﻳﻨﻄﻮى ﻋﲆ ﻣﻨـﻊ . واﻷﻋﻀﺎء .اﻷزﻣﺔ ﺘﻌﻠﻢ إن اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻷرﺟﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻲ أو اﻟ وﻳﺸير اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺴﻠﻮكي أن . اﳌﻨﻬﺠﻲ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ وﺟﻮد وﻛﺎﻟﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻔﺮض اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺴﻠﻮكي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺎني ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ، وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﺘﺜﺒﺖ أﻣﺎ ﻣﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ إﻧﺸﺎء اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﺠﺪﻳﺪﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ أو . ﻣﻦ ﺣﺪوث اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ .ﺠﻨﺐ ﺑﻌﺾ اﻷزﻣﺎت تمﺎﻣﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﻨﻬﺠﻲﻟﺘ وﻳﻮﺿـﺤﻮن أن اﻟﺤـﻮاﺟﺰ ، ﻋﺪة ﺣﻮاﺟﺰ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺷﺪة اﳌﻌﺘﻘﺪات اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ واﻟﻘـﻴﻢ واﻻﻓﱰاﺿـﺎت، واﻟﺘﻮﺻـﻞ ﻏـير اﻟﻔﻌـﺎل ﺸـﺎﺑﻬﺔ أو ﻣﺘﻄﺎﺑﻘـﺔ ﺗﺤـﺪث ﰲوﺻﻌﻮﺑﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت، واﻟﻔﺸﻞ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺘ واﳌﺤﺪودﻳــﺔ أﻣــﺎﻛﻦ أﺧــﺮى وﺳــﻮء اﻟﺘﻜﻴــﻒ واﻟﺘﻬــﻮﻳﻦ ﻣــﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳــﺪ واﻟﺘﺤــﻮﻻت اﻟﺒﻴﺌﻴــﺔ

اﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻋﴩاﻟﺜﺎنيﺼﻞ اﻟﻔ   291    اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ وﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﺤﺪث وﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺨـﱪة ورﻓـﺾ وﺗﺠﺎﻫـﻞ اﻟﻐﺮﺑـﺎء وﻏﻴـﺎب ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺔ اﻟﴩﻛـﺎت، 18( إﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ أن اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺮج ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﻨﺠﺎح وﺗﺤﻘﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻴﺤﻬـﺎ و ﺑـﻞ . اﻷزﻣﺔ ﺳﻮف ﺗﺠﻨﺐ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﺟﺰ واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ ﻣﺎ يمﻜﻦ أن ﻧﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﻫـﺬا اﻟﺤـﺪث إﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻬﻢ أﻳﻀﺎ أن ﺗﻮﺿﺢ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻷﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﻠﺤﺔ ﻛﻴـﻒ أن ﺗﻌﻠﻤﻬـﺎ ﺳـﻮف ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ .ﻈﻤﺔ ﻟﻦ ﺗﺸﻬﺪ أزﻣﺔ ﻣماﺛﻠﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞﺿمان أن اﳌﻨ وﺗﺆﻛﺪ اﻟﻌﺪﻳـﺪ . ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ رﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺣـﻮل ﻠﻖ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺒﺴﱰة اﻟﻠﺤﻈﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺗﻐﻴيرات ﻣﺤﺪدة ﺟﺪا ﰲ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﻐﺬائي ﻟﻠﴩﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧ ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﰲ ﻋﺼير ﻟﻜﻦ ﺗﺰﻳﻞ أو ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﺗﺤﺪ ﻣـﻦ اﺣـﺘماﻻت اﻟﻌـﺪوى ﺣﻮل اﻟﺘﻐﻴيرات ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻗﻨـﻮات اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﻛما ﺗﻮاﺻﻠﺖ ﺟﺎك إن ذا ﺑﻮﻛﺲ. اﻟﻘﻮﻟﻮﻧﻴﺔ وﻣـﻦ اﻟﻮاﺿـﺢ أن . ﻟﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳـﺐﻟﻬﻞ ﻟﻀمان ﺗﻠﻘﻲ رﺳﺎﺋﻞ وﻛﺎﻻت اﻟﻮﻻﻳﺎت واﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﻔﻴﺪرا ﴍﻛﺔ ﻛﻨﺞ ﻛﺎر ﻗﺪ ﺗﻮاﺻﻠﺖ ﺣﻮل إﺟﺮاءات اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻀمان ﺳﻼﻣﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣـﻦ اﻟﺤﻠﻴـﺐ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟـﺪروس اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻠﻤﺘﻬـﺎ ﻣـﻦ ﻓﻴما وراء . د ﻗﺮب ﻧﻮﻛﺴﻔﻴﻞﺗﻮاﺻﻠﻬﺎ ﻋﻘﺐ أزﻣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﴩﻋﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻧﺰﻻﻗﺎت اﻟﻐﺒﺎ .اﻟﺘﻌﻠﻢ، ﻳﺠﺐ أﻳﻀﺎ أن ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻈمات أﺧﻼﻗﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﺻﻠﻬﺎ ﺣﻮل أزﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ وﻛما . إن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﴘ اﻟﺜﺎني ﰲ ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﺠﺪﻳﺪﻳﺔ ﻫﻮ اﻟﺘﻮاﺻﻞ أﺧﻼﻗﻴﺎ ﻗﺒﻞ وأﺛﻨﺎء وﺑﻌﺪ اﻷزﻣﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ أن اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟـﺪﻳﻬﺎ ، ﻋﻦ اﻷﺧﻼق ﰲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ، اﺳﺘﻌﺪاد ﻳﺸﻜﻞ ﻛﺎف ﻷزﻣﺔ أو ﻏير اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﰲ ﻣمارﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻠـﻚ إن . وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ أن اﻹﺟﺮاءات ﻏير اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺳـﺒﺒﺎ ﰲ أزﻣـﺔ. اﻹﺟﺮاءات ﰲ أﻋﻘﺎب اﻷزﻣﺔ ﻓـﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ ﻣﻨﻈﻤـﺔ . أﻧﻬﺎ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔأﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻷزﻣﺔ ﻫﻮ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   292    وﺗﻮﻓﺮ اﻷزﻣـﺎت . ﻏير أﺧﻼﻗﻴﺔ ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ، ﻓﺈن ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻦ اﳌﺮﺟﺢ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺧﻼل اﻷزﻣﺔ أﻣـﺎ . اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮاﻛﻤﺖ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟـﺰﻣﻦ و ﺗـﻢ ﺗﺠﺎﻫﻠﻬـﺎ أو لم ﻳـﺘﻢ ﻛﺸـﻔﻬﺎ ﺎﺑﻴـﺔ ﻣـﻊ أﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﻠﺤﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣﺜـﻞ اﻻﻧﻔﺘـﺎح اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺳﺲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻗﻴﻤﻴﺔ إﻳﺠ واﻟﺼﺪق واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ واﻟﺠﺪارة ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺤﺪث أزﻣﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻜﻮن اﻷﻗﺪر ﻋﲆ ﺧﻠـﻖ وﻧﺤـﻦ ﻧﻌﺘﻘـﺪ أن اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﻷﺧﻼﻗـﻲ ﻳﻨﻄـﻮي ﻋـﲆ وﺟـﻮد ﻋﻼﻗـﺎت ﻗﻮﻳـﺔ . اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺑﻌـﺪ اﻷزﻣـﺔ . ﻮﺻﻞ اﻟﺬي ﻳﻠﺒﻲ اﳌﻌﻴﺎر اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﻠﺨﻴـﺎر اﻟﻜﺒـيرﺑﺄﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺆﻗﺘﺔ ﻟﻸزﻣﺔ واﻟﺘ .وﻓﻴما ﻣﺎ ﻳﲇ وﺻﻒ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳير وﻛﺬﻟﻚ نمﺎذج تمﺜﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎت أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ وﻫﻨـﺎك ﻋـﺪد ﻗﻠﻴـﻞ ﻣـﻦ . ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﳌﻨﻈمات ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ وإذا ﻛــﺎن . ﺬه اﻟﻘــﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﻗﺒــﻞ اﻷزﻣــﺔاﻟﻔــﺮص ﻟﻠﺠﻤﻬــﻮر وأﺻــﺤﺎب اﳌﺼــﻠﺤﺔ ﰲ رؤﻳــﺔ ﻫــ ﻟﻠﻤﻨﻈمات اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺮﺻﻴﺪ ﻟﻠﺸﻬﺮة ﰲ أﻋﻘﺎب اﻷزﻣﺔ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﰲ ﴍاﻛـﺎت وﺗﺮﻛﺰ اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏـﺐ ﰲ اﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ . ﻣﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ وﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳـﺘﻢ . أﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﻠﺤﺔ ﻣﻌﻬـﺎاﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻔﺎﻫمات واﺿﺤﺔ وﻋﻼﻗﺎت ودﻳﺔ ﻣﻊ ﺗﻄــﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗــﺎت ﻗﻮﻳــﺔ ﻗﺒــﻞ اﻷزﻣــﺔ، ﺗﻜــﻮن ﻣﻨﻈﻤــﺔ ﻗــﺎدرة ﻋــﲆ اﻻﻋــﺘماد ﻋــﲆ اﻟﺠﻬــﺎت اﳌﻌﻨﻴــﺔ .ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻫﺎرون ﻓﻴﻠﺮوﺷـﺘﺎﻳﻦ، اﻟـﺬي ﻛـﺎن ﻗـﺪ أﻧﺸـﺄ ﻋﻼﻗـﺎت ،وﺗﻘﺪم دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎﻟﺪن ﻣﻴﻠﺰ ﻣﺜﺎﻻ ﻋﲆ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫـﺬه . ﻮﻳﺔ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻣﻌﻪ ﻗﺒﻞ اﻟﺤﺮﻳﻖ ﰲ ﰲ ﻣﺼﻨﻌﻪ ﻹﻧﺘﺎج اﳌﻨﺴﻮﺟﺎتإﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻗ اﻟﺘـﻲ وﺗﻘـﺪم ﺣﺎﻟـﺔ ﺷـﻮان ﻣﺜـﺎﻻ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴـﺔ . اﻟﻌﻼﻗﺎت رﺻﻴﺪ ﻟﻠﺸﻬﺮة واﻟﺪﻋﻢ اﻟﺬي ﺳﺎﻋﺪه ﺧﻼل اﻷزﻣﺔ وﺑﺎﳌﺜـﻞ،. ﻟﻌﺒﺖ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺴﺎﺋﻘﻲ اﻟﺸﺎﺣﻨﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ اﻧﺘﻌﺎش اﻟﴩﻛـﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻨﺞ ﻛﺎر أﻳﻀﺎ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ ﻟﺴﺤﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟـﺪا ﻣـﻦ وﻣﻦ دون ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت، ﻛﺎن ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﻘﺪ ﻛﻞ ﴍﻛﺔ . ﻣﻨﺘﺠﻬﺎ اﳌﻠﻮث ﰲ أﻋﻘﺎب أزﻣﺔ اﳌﻴﻼﻣين ﻷزﻣــﺔما ﻳــﲇ ﻣﻨﺎﻗﺸــﺔ ﳌــﺎذا ﻳﺠــﺐ ﰲ اﻟﺘﻮاﺻــﻞ ﺣــﻮل اﻓــﻴو. ﻋــﻨﴫا ﻫﺎﻣــﺎ ﰲ اﺳــﺘﺠﺎﺑﺘﻬﺎ ﻟﻸزﻣــﺔ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   293    .اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳌﺆﻗﺖ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻷﺧﻼق أﻳﻀﺎ ﺑﺪرﺟﺔ أﻛﱪ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﳌﺆﻗﺘﺔ أو اﻟﻐﺮﻳﺰﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻏـير أﺧﻼﻗـﻲ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳـﺘﻢ ويمﻜﻦ رؤﻳﺔ اﻟﺘﻮﺻـﻞ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎره. ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ . ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﻟﺤماﻳﺔ ﺻﻮرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻇﻴﻒ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﳌﺪاورة ﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻬﻤﺔ ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﻳﺴـﺘﺠﻴﺐ ﻫـﺆﻻء . وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﻣﺎﺗﺄﺳﺲ ﻣﻦ ﻃﺎﺑﻊ أﺧﻼﻗﻲ ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ إن نمـﻂ ﺧﻄـﺎب . لاﻟﻘﺎدة ﺑﻄﺮق ﻣﺆﻗﺘﺔ أو ﻏﺮﻳﺰﻳـﺔ ﻣﺴـﺘﻤﺪة ﻣـﻦ أنمـﺎط راﺳـﺨﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎم ﺑـﺎﻷﻋما اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻫﻮ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ واﻟﻐﺮﻳﺰﻳﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻔﻀﺎﺋﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋـﺪ ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ وإن أﻣﺜﻠﺔ ﻣﺜﻞ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ أو .اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ إﻓﻼت ﻣﻦ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ أو اﻟﻠﻮم ﻟﻘـﺪ أوﺿـﺢ ﻣﻴﻠـﺖ ﰲ .رد ﻓﻌﻞ ﻣﻴﻠﺖ ﻛﻮل ﻋﲆ اﻟﺤﺮﻳﻖ ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺨﺸﺐ ﺗﺠﺴﺪ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺆﻗﺘـﺔ وأوﺿـﺢ أﻧـﻪ ﰲ اﻟﻠﻴﻠـﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ، دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ أﻧﻪ ﻋﺮف ﻋﲆ اﻟﻔـﻮر أﻧـﻪ ﺳـﻮف ﻳﻌـﺎد ﺑﻨـﺎء اﳌﺼـﻨﻊ وﻟﻘـﺪ اﺳـﺘﺠﺎب ﻫـﺎرون ﻓيروﺷـﺘﺎﻳﻦ، ﺻـﺎﺣﺐ ﻣﺎﻟـﺪن ﻣﻴﻠـﺰ، ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ . ﻟﻠﺤﺮﻳﻖ ﻧﺎم ﻣﺜـﻞ اﻷﻃﻔـﺎل .ﻣماﺛﻠﺔ ﻛــﺎن رد رد ﻓﻌــﻞ أﻟﻔﺮﻳــﺪ ﺷــﻮان ﻋــﲆ اﻧﺘﺸــﺎر ﺔ اﻟﺘــﻲ تمﻬــﺪ اﻟﺴــﺎﳌﻮﻧﻴﻼ ﺑﻴﺎﻧــﺎ ﻟﻠﻘــﻴﻢ اﻟﺸﺨﺼــﻴ ﻟـﻮ ﻛﻨـﺖ أﺣـﺪ : " اﳌﺆﺳﺴـﺔﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣـﺎت ﰲ ﻋﻤــﻼء ﺷــﻮان، ﻛﻴــﻒ يمﻜــﻦ أن ﺗﺮﻳــﺪ اﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ ﺟﻴﻨﻴﻨﺠﺰ، اﻟﺘﻮﺻـﻞ اﻟﺸـﺨﴢ، . د " )اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻠﺮد ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ، لم ﻳﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﺮد ﻣﺘﻮاﻓﻘﺎ ﻓﻘﻂ ﻣـﻊ ﻧﻬـﺞ اﻟﻔﺮﻳـﺪ ﺷـﻮان ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻷﻋـمال، وﻟﻜﻨـﻪ ﻛـﺎن أﻳﻀـﺎ ﻣﺘﻮاﻓﻘـﺎ ﻣـﻊ اﻟﻘـﻴﻢ . وﻓﻴما ﻳﲇ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ إﻣﻜﺎن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺧﻼﻗﻴﺔ أو ﻻ أﺧﻼﻗﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ . اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻪ اﻟﺨﻴﺎر اﻟﻜﺒير ﻛما ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻋﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ، ﻓـﺈن اﻟﺨﻴـﺎر اﻟﻜﺒـير ﻫـﻮ ﻣﻌﻴـﺎر أن ﻗـﺪرا ﻛﺒـيرا ﻣـﻦ ﻛﺮاﻣـﺔ اﻹﻧﺴـﺎن 1 اﳌﻨﻈمات اﻟﺘـﻲ ﺗﺆﺳـﺲ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﺣـﻮل اﻷزﻣـــﺔ ﻋـــﲆ ﻗـــﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـــﺔ وﺛﻴﻘـــﺔ اﻷﻛـثر اﺣﺘماﻟﻴـﺔ ﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻫـﻲ ﺪﻳﺪﺠ .اﻟﺘ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   294    إﻧﻨـﺎ ﻧـﺪﻋﻮ إﱃ أﺧﻼﻗﻴـﺎت اﻟﺨﻴـﺎر اﻟﻜﺒـير ﻛﻤﻌﻴـﺎر . اﻟﻘﺪرة ﻋـﲆ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮارات ﻋﻘﻼﻧﻴـﺔﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ، ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺪﻋﻮ دائمﺎ ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣـﻮل . ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﰲ اﻷزﻣﺔ وﻧﺤـﻦ ﻧﺴـﺘﺨﺪم ﻣﻔﻬـﻮم . ﻣﺎ ﻫﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻷﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻣـﻊ ﻋـﺪم اﻟﺘﻼﻋـﺐ أﺑـﺪا ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت وﻳﺠـﺎدل ﻧﻴﻠﺴـﻦ ﻷﺟـﻞ ﺗﻮاﺻـﻞ . ﺑﻌـﺪ اﻷزﻣـﺔ اﻟﻜﺒير ﻛﻤﻌﺎﻳير ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﺮﺳـﺎﺋﻞ ﻣـﺎاﻟﺨﻴﺎر ﻓﻔﻴما ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻮﺻـﻞ . واﺿﺢ وﻏير ﻣﺘﺤﻴﺰ ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺘﺨﺬ اﳌﻮاﻃﻨﻮن ﺧﻴﺎرات وﻗﺮارات ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ، يمﻜﻦ ﻟﺘﻮﻓير اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏير اﻟﻮاﺿﺤﺔ أو اﳌﻨﺤﺎزة ﻷﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ إﱃ ﺗﺸـﻮﻳﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ .ﻫﻢ ﻟﻠﻘﺮار، وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ، ﺗﺠﺮدﻫﻢ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻋﻘﻼﻧﻴﺔاﺗﺨﺎذ إن اﻟﻔﺮﺻــﺔ ﻻﺗﺨــﺎذ ﻗــﺮارات ﻫﺎﻣــﺔ أﻣــﺮ ﺣﺎﺳــﻢ ﻛﺎﻧﺖ دوﻣﻴﻨﻮز ﻗـﺪ . ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ أﻗﺤﻤــﺖ ﰲ أزﻣــﺔ ﺑــﺪأت ﻋــﲆ وﺳــﺎﺋﻞ اﻹﻋــﻼم اﻻﺟﺘماﻋﻴــﺔ وﻣــﻊ اﻟﻮﻗــﺖ ﺧﻠﻘــﺖ ﺧﻴــﺎرا ﻛﺒــيرا إن ﺣـﺎﻻت ﻣﺜـﻞ. ﻷﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﺣـﻮل ﺧﺪﻋـﺔ اﻧﺮون وﻛﺎﺗﺮﻳﻨﺎ ﻗﺪ ﻗﻴﺪت اﻟﺨﻴـﺎر اﻟﻜﺒـير ﻷﺻـﺤﺎب ﰲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻓﻌﺎل ﻣﻊ ﺧﻄـﺮ اﻧـﺰﻻق اﻟﺮﻣـﺎد وﻋـﲆ اﻟﻌﻜـﺲ . ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ، وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻬﺎ اﻧﺘﻬﻜﺖ أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﺨﻴﺎر اﻟﻜﺒير ﰲ ﺗﻮاﺻﻠﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ ﺣﻮل اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﺨﻴﺎر اﻟﻜﺒـير اﺧﺘﺒـﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬـﺎ ﻷﺟـﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ، أﺿﺎﻓﺖ ﻛﻨﺞ ﻛﺎر إﱃ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أﻛﱪ إن . ﻋﻼن اﻟﻌﻠﻨﻲ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻏير آﻣﻨﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﻟﻨﻔـﻲ واﳌماﻃﻠـﺔ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﴍﻛـﺎت أﺧـﺮىاﻟﺴﻼﻣﺔ واﻹ وﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ . اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻜﺎﻣﻞ واﻟﺤﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﴐوري ﻷزﻣﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌـﺎل .إﱃ ذﻟﻚ، ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﺘﻄﻠﻌﺎ إﱃ ﺗﻮﻓير رؤﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺔ ﺑﺄﺛﺮ رﺟﻌﻲاﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺮؤﻳ ﻋـﲆ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟـﺬي ﻳﺮﻛـﺰ وإن اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ اﺗﺒﻌﺖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜـﻮن اﻷﻛـثر . اﳌﺎﴈ ﺗﺮﻛـﺰ ﻫـﺬه اﳌـﻨﻈمات ﻋـﲆ . اﺣﺘماﻻ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻨﻈﺮة اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ 2 اﳌــﻨﻈمات اﻟﺘــﻲ ﺗﺠﻌــﻞ اﻟﺨﻴــﺎر اﻟﻜﺒــ ﻣﺘﻬــﺎأوﻟﻮﻳــﺔ ﰲ ﻣﺠــﺎل اﻟﺘﻮﺻــﻞ ﺣــﻮل أز أﻛثر اﺣﺘماﻻ ﳌمارﺳﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪﻲﻫ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   295    ﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﻔﺎؤل وﻗﻴﻤﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وإﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء وﻟـﻴﺲ ﻋـﲆ ﻗﻀـﺎﻳﺎ اﻟﻠـﻮم أو اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟ واﳌـﻨﻈمات اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ . اﻟﺨﻄﺄ وﻫﻲ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺗﺒﺪو أﻗﻞ أﻫﻤﻴﺔ ﰲ ﺣـﺎﻻت اﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ .اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻫﻲ ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻣﻨﻈمات ﻣﺘﻔﺎﺋﻠﺔ وﺑﻨﺎءة ﻟﻠﺮؤى اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎؤل ﻣﺘﻔﺎﺋﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻮﺻـﻞ وﻳﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ ﻗـﺪرة اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻋـﲆ إن ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ ﺷﻜﻞ ﻋـﲆ . إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ تمﺜﻞ ﺟـﺰءا ﻻ ﻳﺘﺠـﺰأ ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺔ اﻷزﻣـﺎت ﺗﻘـﺪم ﻓﺮﺻـﺎ " أن ﰲ أﺑﺤــﺎﺛﻬما، ﻳــﺺ ﻣــﺎﻳﺮز َﻳﻮﻟﺪ اﻷﺑﻄـﺎل و ﻳﺘﺴـﺎرع اﻟﺘﻐﻴـير و ﺗﻮاﺟـﻪ ﻣﺸـﺎﻛﻞ ﻛﺎﻣﻨـﺔ : وﻫﻮﻟﻮﺷﺎ ﺳﺒﻌﺔ ﻓﺮص ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ وﻳﺘﻐير اﻟﻨﺎس و ﺗﺘﻄﻮر اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳـﺪة و ﻳـﺘﻢ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻧﻈـﻢ ﻟﻺﻧـﺬار اﳌﺒﻜـﺮ وﺗﻈﻬـﺮ ﺣـﻮاف ﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻠماء ﰲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧيرة إﱃ أن ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ، أﳌﺢ ﻋ ﻣﻮرﻏﺎن، -، وﻳﺖ ، إن اﻷزﻣـﺔ ﻫـﻲ ﻧﻘﻄـﺔ ﻟﻔﺮص اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﺎﻷزﻣـﺔ وﻳﺮﻛـﺰ إن ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌين اﻻﻋﺘﺒﺎر ا. ﺗﺤﻮل ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ .ف واﻻﺗﺠﺎه ﺑﻌﺪ ﺧﺮوﺟﻬﺎ ﻣﻦ أزﻣﺔﻋﲆ اﻹﺣﺴﺎس اﻟﻄﺎزج ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻬﺪ وﺗﻮﺿــﺢ ﺣــﺎﻻت ﻛﺜــيرة ﰲ ﻫــﺬا اﻟﻜﺘــﺎب ﻟﻘﺪ ﻛـﺎن . اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳌﺘﻔﺎﺋﻞ ﺣﻮل اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻛﻮل ﻣﻴﻠﺖ وﻫـﺎرون ﻓيروﺷـﺘﺎﻳﻦ ﻣﺘﻔـﺎﺋﻠين ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﴍﻛﺎﺗﻬما وﻏﺮﺳﺎ ﺗﻠﻚ اﻟـﺮؤى ﻛـﺎن رودي ﺟﻮﻟﻴـﺎني . ﻠﺤﺔﰲ أﺻﺤﺎب اﳌﺼـ ﻣﺘﻔــﺎﺋﻼ ﺑﺸــﺄن وﻻﻳــﺔ ﻧﻴﻮﻳــﻮرك واﻟﻮﻻﻳــﺎت وﻛــﺬﻟﻚ ﻛــﺎن اﻟﻘــﺎدة وﻋــﺎﺋﻼت ﺟﺮﻳﻨﺴﱪج وﻛﺎﻧﺴـﺎس ﻣﺘﻔـﺎﺋﻠين ﺑﺸـﺄن ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﻢ، واﻟﻔـﺮص اﳌﺤﺘﻤﻠـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪﻣﻬﺎ 3 اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﺗﺠﺎوز اﻷزﻣﺎت اﻷﻛـثرﻫـﻲﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻬـﺮوب إﱃ اﻟﻠـﻮم .اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﺣﺘماﻻ ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   296    . أﻋﻘـﺎب اﻟﻜﺎرﺛـﺔ اﳌﺎﻟﻴـﺔ ﻣﺘﻔﺎﺋﻠـﺔ ﺑﺸـﺄن اﻻﻧﺘﻌـﺎش ﰲ وإﻋﺼﺎر ﻛﺎﺗﺮﻳﻨﺎ ﻛﺎﻧﺖ أﻗـﻞ إﻧﺮونوﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﻻت ﻓﺸﻞ ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻣﺜﻞ أﺣﺪاث ﴍﻛﺔ .ﺗﻔﺎؤﻻ ﺑﻜﺜير ورﻛﺰت أﻛثر ﻋﲆ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺨﻄﺎبي اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻔﻌﺎل أوﳌـﺮ، ﺳـﻴﺠﺮ، )وﻳﻮﺿـﺢ . ﻔﻌـﺎلﻳﺮﺗﻜﺰ ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆ إﻃﺎر أوﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺎب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟ اﻟﺨﻄﺎب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻳﺘﻀـﻤﻦ ﻟﻔﺖ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﱃ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ واﻻﻫﺘماﻣﺎت ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻹﻗﻨـﺎع واﻗــﻊ ﻣﻌــين ﻷﺻــﺤﺎب وﻳﺘﻀــﻤﻦ ﺧﻄــﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳــﺪ ﻗــﺎدة ﻳﻘﻮﻣــﻮن ﺑﻬﻴﻜﻠــﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻴﺎن ﺗﻨﻄﻮي إدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﺻﺤﺎب . اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺠماﻫير ﻛـما ﻳﺘﻀـﻤﻦ ﺗﺄﺳـﻴﺲ ﺎدة اﻟﺒﻨـﺎء اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻗﺎدة ﻳﺤﻔﺰون أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل اﻷزﻣﺔ، ﻓﻀﻼ ﻋـﻦ إﻋـ وﻧﺤﻦ ﻧﺪﻋﻢ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـين اﻟـﺬﻳﻦ ﻳـﺄﻣﻠﻮن أن ﻳﻠﻬﻤـﻮا . ﻋﲆ ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ ﻣما ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﻘﻠﻴﺪ وﺗﺒﻨﻲ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮﻫﻢ ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﻋﺎدة ﻷﺛﺒﺎت أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﻨماذج ﺮ وآﺧـﺮون، وأوﳌـ اﻟﺤﺠﺞ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﻨﺪ إﱃ اﻟـﻨماذج ﻋـﲆ اﻟﻨﺤـﻮ ﰲ ﻋﺎلم اﻟﺴﻠﻮك، ﻗﺪ ﻳﺨـﺪم ﺳـﻠﻮك ﻣﺨﺼـﻮص ، ﻟـﻴﺲ ﻓﻘـﻂ ﻟﺘﺄﺳـﻴﺲ أو ﺗﻮﺿـﻴﺢ اﻟﻘﺎﻋـﺪة : "اﻟﺘﺎﱄ وﻋـﲆ اﻟﻌﻜـﺲ، ﺷـﻤﻞ . اﳌﻀﺎدة ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎاﻟﺤﺠﺞ وﺗﺆﻛﺪ ﻋﺪة ﺣﺎﻻت ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدات ﻣﻠﻬﻤـﺔ واﳌﺤﻔـﺰة ﻷﺻـﺤﺎب اﳌﺼـﻠﺤﺔ وﻗﺪ ﻃـﻮر ﻣﺠﺘﻤـﻊ ﺟﺮﻳﻨﺴـﱪج رؤﻳـﺔ ﻟﺘﻜـﻮن نمﻮذﺟـﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ . ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﻷزﻣﺎت ﻠﺼـﻨﺎﻋﺔ اﻷﻏﺬﻳـﺔ ﰲ وﻗﺪ ﻃﻮرت ﻛﻨﺞ ﻛﺎر رؤﻳﺔ ﻟﺘﻜﻮن نمﻮذﺟﺎ ﻟ. ﺳﻠﻴﻢ ﺑﻴﺌﻴﺎ ﺑﻌﺪ اﻹﻋﺼﺎر آﺳﻴﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺧﺘﺒـﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﻋـﻦ اﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ واﻟﻜﺸـﻒ

اﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻋﴩاﻟﺜﺎنيﺼﻞ اﻟﻔ   297    ﻛما اﺧﺘﺎر ﺷﻮان اﻟﱰﻛﻴـﺰ . ﻋﻠﻨﺎ ﻋﻦ ﺗﻠﻮث ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺟـــﺎت ﻋﻤﻼﺋـــﻪ أﺛﻨـــﺎء اﻧـــﺪﻻع أزﻣـــﺔ ﻋـــﲆ اﺣﺘﻴﺎ اﻟﺴﺎﳌﻮﻧﻴﻼ، وأﺻﺒﺢ نمﻮذﺟﺎ ﻟﺴﺤﺐ اﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻛــﺬﻟﻚ ﻛــﺎن ﻣﻴﻠــﺖ ﻛــﻮل . واﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت ﻟﻸزﻣــﺔ وﻫﺎرون بمﺜﺎﺑﺔ نمﺎذج ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺎﺗﻬما ﺑﺈﺿﻔﺎء أﻫﻤﻴﺔ ﻋــﲆ اﳌــﻮﻇﻔين واﳌﻌﺎدﻟــﺔ اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻮاﺻــﻞ يمﻜﻦ ﻟﻬﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﰲ وﻓﻴما ﻳﲇ ﻣﻠﺨﺼﺎ ﻟﻔﺌﺎت ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﻛﻴﻒ. ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ .اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ ﻣﻠﺨﺺ ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻳﻘﺪم ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺘﻮاﺻـﻞ ﺣـﻮل اﻷزﻣـﺔ ﻋـﻦ ﻣـﺎ ﻳـﺘﻢ ﻓﺤﺼـﻪ ﺣﺎﻟﻴـﺎ ﰲ اﻷﺑﺤﺎث ﻋﻦ اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﴩﻛﺎت وﻧﻈﺮﻳﺔ إﺻﻼح اﻟﺼﻮرة، أو ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻈﺮﰲ اﻟﺘﻰ ﺟـﺮت ﻻ ﻣﻦ ﺣماﻳﺔ أو ﺗﺮﻣﻴﻢ ﺻﻮرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ أﻋﻘﺎب اﻷزﻣـﺔ، ﻳﺆﻛـﺪ ﺧﻄـﺎب وﺑﺪ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ واﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ، واﻟﺘﻮاﺻـﻞ ذو اﳌﻨﻈـﻮر اﳌﺴـﺘﻘﺒﲇ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺘـﻪ ﻳﺮﻛـﺰ ﺧﻄـﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ ﻋـﲆ رؤﻳـﺔ ﻣﺘﻔﺎﺋﻠـﺔ ﻣﺘﻮﺟﻬـﺔ ﻧﺤـﻮ . وأﺳﻠﻮب اﻟﺨﻄﺎب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻔﻌﺎل إن ﻣـﺎ ﻳﺠﻌـﻞ . ﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺒﻌﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ أو اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋـﻦ اﻷزﻣـﺔاﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﺠﺎوز اﻷزﻣﺔ ﺑﺪﻻ ﻣ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺟﺪا ﻫﻮ أﻧﻬﺎ ﺗﺤﺸﺪ دﻋﻢ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ وﺗﻌﻄﻲ ﻫﺬه اﻟﺠماﻋﺎت رؤﻳـﺔ ﻟﻜﻦ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺻـﻮرة اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻓﺈﻧﻬـﺎ ﺗﻔﺘﻘـﺮ ﰲ ، ﻻﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻠﺐ اﻷزﻣﺔ .ا ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﻃﺎﻟﺔ ﻋﻤﺮ دورة ﻟﻸزﻣﺔاﻟﻌﺎدة إﱃ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت، وﻛﺜير وﻧﺤﻦ ﻧﺄﻣﻞ، أﻧﻪ ﺑﻌﺪ ﻗﺮاءﺗﻚ ﻟﻬﺬا اﻟﻜﺘﺎب، ﺳﻮف ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﻓﻬـﻢ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺸﺄت ﺑﻬﺎ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻟﻸزﻣﺔ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻓﻌﺎل أو ﻏير ﻓﻌﺎل ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺘﻄـﻮﻳﺮ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﺆﺳﺴـﺘﻚ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ أو ﻏير ﻓﻌﺎﻟـﺔ، وﺣﺘـﻰ ﻟ إن ﻫﺪﻓﻨﺎ ﻫﻮ أن ﻧﺠﻌـﻞ اﻟـﺮاﻏﺒين ﰲ ﻓﻬـﻢ أﻓﻀـﻞ ﻟﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت ﻟﻸزﻣـﺔ . ﻟﻸزﻣﺔ أو ﻟﻠﻈﺮف ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت ﻟﻸزﻣـﺔ ﻋـﲆ أﺳـﺎس وﺟـﻮد أو ﻏﻴـﺎب وإﻧﻨـﺎ ﻧـﺮى أﻳﻀـﺎ . اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻷﺧﻼﻗـﻲ واﻟﺮؤﻳـﺔ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺨﻄـﺎب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ 4 ﺘﻲ تمﻴﺰ أﻧﻔﺴﻬﺎ ﻛـﻨماذجإن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﻟﺼــﻨﺎﻋﺎﺗﻬﺎ ﻫــﻲ اﻷﻛــثر ﻋﺮﺿــﺔ ﻟﺘﺠﺮﺑــﺔ .اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   298    ﻓﺮﺻﺔ ﻛﺒيرة ﻟﻠﻤمارﺳين ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ رﺳﺎﺋﻞ اﻷزﻣـﺔ وﺧﻄـﻂ اﻷزﻣـﺔ ﻟﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤمارﺳين ﻻﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻜﻮﻧـﺎت ﺧﻄـﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ ﻓﻴما ﻳﲇ ﻃﺮﻳﻘﺔ. ﻟﻸزﻣﺎت اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ .ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸزﻣﺎت ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸزﻣﺔ وﻳﺘﻴﺢ ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻬﻢ اﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ يمﻜـﻦ ، إن اﻟﺘﺤﻀير ﻟﻸزﻣﺔ ﻣﻬﻢ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ أو ﺟماﻋﺔ ﺑﻨـﺎء ﻣﻬـﺎرات اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﺣـﻮل ، ﺑﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈمات واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﰲ وﺿـﻊ ﺧﻄـﺔ اﻷزﻣـﺔ، واﻷﻫـﻢ إن اﻟﺘﻌﻠﻢ، وﻫﻮ اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻳﺸـير إﱃ أن اﳌـﻨﻈمات . ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗﺖاﻷزﻣﺔ يمﻜﻦ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈمات أﺧﺮى، أو أﻧﻬﺎ يمﻜﻦ أن ﺗـﺘﻌﻠﻢ ﺑـﺎﻟﺨﱪة اﻟﺘـﻲ ﺗﻜﺘﺴـﺒﻬﺎ ﻣـﻦ إن ﻣﻦ واﺟﺐ اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳـﺪ اﻟﺘﺤﻀـير ﻟﻸزﻣـﺎت أن ﺗـﺘﻔﺤﺺ دراﺳـﺎت ﺣﺎﻟـﺔ . اﻷزﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ ﻫـﺬا اﻟﺸـﻜﻞ اﻷوﱄ ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ . ﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺪار ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﻛـﺬﻟﻚ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘـﻲ ﻓﺸـﻠﺖاﻷزﻣﺎت اﻟ إن ﻫـﺬا أﻳﻀـﺎ . ﻟﻸزﻣﺔ ﻳﻔﺘﺢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﺣﻮل أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻬﻢ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل واﳌمارﺳـﺔ ﺧـﻼل اﻷزﻣـﺔ .ﻳﺨﻠﻖ ﻓﻬﻢ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﴬورﻳﺔ ﺧﻼل اﻷزﻣﺔ . ﺒﺎرﻫﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪا أو ﻓﺮﺻﺔﺑﺎﻋﺘ -ﺳﻮف ﻳﻜﻮن أﺣﺪ اﻟﺨﻴﺎرات ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﰲ . وﻫﻨﺎك ﺧﻴﺎر آﺧﺮ وﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺘﻮﺻـﻞ اﻷﻛـثر أﻫﻤﻴـﺔ ﺧـﻼل اﻷزﻣـﺔ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ، ﻫﻞ ﺳﺘﺤﺎول اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣماﻳﺔ ﺻﻮرﺗﻬﺎ، أو أﻧﻬﺎ ﺳﺘﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻋﻠﻨـﺎ وﺑﴫاﺣـﺔ، ﻴـﺰ ﺳـﻮف ﻳﻜـﻮن ﻋـﲆ أو أﻧﻬﺎ ﺳﻮف ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ أﻣﺎن، أم أن اﻟﱰﻛ ﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﺤﺎﻟـﺔ واﻷزﻣـﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ اﳌﻨﺎوﺑـﺔﺗﺤﺪﻳﺪ وﺟﻬﺔ اﻟﻠﻮم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؟ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻈمات أﻓﻀﻞ اﺳﺘﻌﺪادا ﻟﻠﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻷزﻣـﺔ، ﻣﻄﺎﻟـﺐ اﻟﺘﻮاﺻـﻞ اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﺎﻟﺤـﺪث، .ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺗﻬﺎ واﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أو ﺟماﻋـﺔ ﻟﻸزﻣـﺎت ﻫـﻮ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻘـﻴﻢ اﻟﺘـﻲ أﻣﺎ اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎني ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ، ﻳﻜﻮن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ ﻣﺜﻞ أن ﺗﻜـﻮن ﻣﻨﻔﺘﺤـﺎ أوﺷـﻔﺎﻓﺎ، . ﺳﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻳﻠﺰم ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ اﻷوﱃ أو اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ أو وذات اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ، أو ﺑﻴـﺎن ﻛﺔ ﺷﻮان اﻟﻔﺮﻳﺪ ﺷـﻮان ﺧـﻼل أزﻣـﺔاﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻲ رأﻳﻨﺎﻫﺎ ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﴩ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   299    ﻫﺬه ﻛﻠﻬﺎ ﴐورﻳـﺔ ﻟﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ –ﻛﻴﻒ ﻧﺮﻳﺪ ﴍﻛﺘﻨﺎ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺬه اﻷزﻣﺔ إذا ﻛﻨﺎ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ -ﴍﻛﺘﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈمات أن ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘـﺎ ﻛﺎﻓﻴـﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻘـﻴﻢ اﻟﺘـﻲ ﺳـﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺎت . اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺔ . ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام ﺗﻠـﻚ اﻟﻘـﻴﻢ ﻟﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣـﺔﻷزﻣﺘﻬﻢ واﳌمارﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﺔ واﳌﺤﺎﻛﺎة ﺑﺪون أن ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴـﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﻣﻮﺿـﻌﻬﺎ اﻟﺼـﺤﻴﺢ ، ﺳـﻮف ﺗﻨﺎﺿـﻞ أى ﻣﻨﻈﻤـﺔ أو ﺟماﻋـﺔ ﰲ .ﺗﻮاﺻﻠﻬﺎ ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ داﺧﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﺤﺘﻮى اﻷﺧﻼق ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈمات واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻌﺪ ﻟﻸزﻣﺔ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋـﲆ وﺑﻨﺎء ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺎت ﻣﻊ ﺧﻴﺎر ﻛﺒـير، ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻷﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ، ﻳﺴـﺘﻐﺮق ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻣمارﺳـﺎت أﺧﻼﻗﻴـﺔ . ووﺿﻊ ﻧﻬﺞ ﻣﺆﻗﺖ ﻋﲆ ﻧﻬﺞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﳌمارﺳﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﴫاﺣﺔ وﺻﺪق ﺧﻼل اﻷزﻣﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻣمارﺳﺔ ، ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻗﺘﺎ ﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﰲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎول اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ وﻛما ذﻛﺮﻧﺎ ﰲ ا. ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات ﻳﻮﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻳﻮم وﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈمات . ﺗﻨﺒﻲ ﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﺈن اﻷزﻣﺎت ﺗﻜﺸﻒ ﻃﺎﺑﻊ اﳌﻨﻈمات؛ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ، ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ .اﻟﺘﺤﻀير ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﺧﻼل اﻷزﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﺎرات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻄﻮﻳﺮ رؤﻳﺔ ذات ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﲇ إذا أرﻳـﺪ ﻟﻬـﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈمات واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗ وﻛما ذﻛﺮﻧﺎ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻓﺈن ﺳﻮء اﻟﻔﻬـﻢ اﻷﺳـﺎﳼ . أن ﺗﻔﻲ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳير اﻟﻮاردة ﰲ ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﻧﺤﻦ ﻧﻌﺘﻘﺪ أن اﳌﻨﻈمات. اﻵﺧﺮ ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ ﻫﻮ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﳌﺎﴈ ﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺎﻻت واﳌﺤﺎﻛﺎة اﻟﺘـﻲ ﺗﺒﻨـﻲ واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﻣمارﺳﺔ وﺿﻊ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻟﻸز وبمﺎ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻣﺘﻮﻗﻊ، ﻓﺈﻧـﻪ ﺳـﻮف ﻳﺴـﺘﻐﺮق ﺑﻌـﺾ اﻟﻮﻗـﺖ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ . رؤﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﺮك إﱃ اﻷﻣﺎم اﳌﺴـﺌﻮلوﺧﻼل ﺟﻠﺴﺎت اﳌمارﺳﺔ ﺳﻮف ﻳﺒﺪو ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻣـﻦ ﻫـﻮ . ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات وﻣﻊ ذﻟـﻚ، ﻓـﺈن اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻟﻔﻌـﺎل .اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻠﻘﻰ اﻟﻠﻮم، واﻟﺴﺒﺐ ﰲ اﻷزﻣﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺧﻄﺄﻧﺎ ﻟﻸزﻣﺔ ﻳﺸﻤﻞ ﺑﻨﺎء ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻮﺿﻊ رؤﻳﺔ ﻟﻠﻤﴤ ﻗـﺪﻣﺎ وﺑﻨـﺎء ﺗﻮاﻓـﻖ ﰲ اﻵراء ﻣـﻊ اﻟﺠﻬـﺎت .اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﺧير ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸزﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﻄـﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ ﻳﺘﻀـﻤﻦ اﻟﺨﻄـﺎب ، وأﻋﻀﺎء اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻟﺒﻨـﺎءاﳌﺆﺳﺴﻴينﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ، ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎدة واﻷﻋﻀﺎء . اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   300    وﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟـﻚ، ﻓﺈﻧـﻪ ﻛـما أﻧﻨـﺎ . إن اﻷزﻣﺎت ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺤﻴﺎة. ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﰲ إنمﺎء اﻟﺘﻔﺎؤل واﳌﺮوﻧﺔ ﻗﻤﻨﺎ بمﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب، ﻓﺈن اﻷزﻣﺎت ﺗﺴﻔﺮ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ يمﻜـﻦ أن لوﻣﻦ ﺧﻼ. ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﺠﺘﻤﻌﺎ إذا ﺳﻤﺤﻨﺎ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﺧﺎرﺟﻬـﺎ يمﻜﻨﻨـﺎ أن ﻧﺒـﺪأ ﺗﻐﻴـير ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﺗﻔﻜيرﻧـﺎ ﺣـﻮل اﻷزﻣـﺎت وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن أزﻣﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺪور ﺣﻮل ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻘﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺣﻮل اﻷزﻣـﺔ، . وﺗﺄﺛيرﻫﺎ ﻋﲆ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ وﺑﻨﺎء ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣمارﺳﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل داﺧﻞ وﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ، وإﻧﺸـﺎء ﺷـﻌﻮر ﺑﺎﻟﺘﻔـﺎؤل . اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺤﺎﻻت اﻷزﻣﺔ واﳌﺤﺎﻛﺎةﰲ وﻳﻨﻄـﻮي ﻧﻬـﺞ ﻫـﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻋـﲆ . ﻳﺸير ﺧﻄﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ إﱃ وﺟﻮد ﻧﻬﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸزﻣـﺔ ﺗﻐﻴير اﻟﻌﻘﻠﻴﺎت ﻋﻦ اﻷزﻣـﺎت وﺑﻨـﺎء ﻣﻬـﺎرات اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﳌمارﺳـﺔ واﻟـﺘﻌﻠﻢ ﻣـﻦ أزﻣـﺎت ﺧــﻼل اﳌﻨﺎﻗﺸــﺎت اﻵﺧــﺮﻳﻦ و ﺗﺄﺳــﻴﺲ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴــﺔ وﻣمارﺳــﺎت ﺗﻮاﺻــﻞ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻣــﻦ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻋﻦ اﻷزﻣـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت دراﺳـﺎت إن اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻬﺎرات اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴين ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗـﺖ ﺣﺘـﻰ . اﻟﺤﺎﻟﺔ واﳌﺤﺎﻛﺎة واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋـﲆ اﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻗـﺎدرﻳﻦ ، ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮع اﻷزﻣـﺔ اﻟﺘـﻲ تمـﺮ ﺑﻬـﺎ اﳌﻨﻈﻤـﺔ، ﻳﻜﻮﻧﻮا وﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ (.أوﳌﺮ، ﺗﺤﺖ اﻟﻄﺒﻊ)وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻣﻮﺟﺰﻣﻠﺨﺺ ﻫﻲ اﻷﺣﺪاث اﳌﺆﳌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬـﺪد وﺟـﻮد اﳌـﻨﻈمات، وﻟﻜـﻦ ﻫـﺬه ، ﻛما رأﻳﻨﺎ، إن اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺎت، ﻣـﻦ اﳌﻬـﻢ أن ﻧـﺪرك أن أى ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻟـﺪﻳﻬﺎ . اﻷﺣﺪاث تمﺜﻞ ﻓﺮﺻﺎ أﻳﻀﺎ ﻷﺟﻞ . ﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ، اﻋﺘمادا ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ وﻛﻴﻒ ﺗﺘﻮاﺻﻞ أﺛﻨﺎءﻫﺎ وﺑﻌﺪﻫﺎ ﻓﺮﺻ ﺗﺤﺪث اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ، ﻓـﺈن اﳌـﻨﻈمات ﺗﺤﺴـﻦ ﺻـﻨﻌﺎ ﺑﺘﻮاﺻـﻞ اﻟـﺘﻌﻠﻢ واﻟﺤﻔـﺎظ ﻋـﲆ اﻟﺘﻮﺻـﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ وﺑﺄن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻣمارﺳﺎت اﻟﺘﻮﺻـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ اﻟﺴـﻠﻴﻤﺔ ﻃـﻮال ﻓـﱰة وﻧﺄﻣـﻞ . ﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎئي ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻫﻮ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻋﲆ رؤﻳﺔ أزﻣـﺎت ﺑﺼـﻮرة ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔإن ا. اﻷزﻣﺔ أﻧﻜﻢ اﻵن ﺗﺮون اﻷزﻣﺎت ﻛﺄﺣـﺪاث ﻟﻴﺴـﺖ ﺳـﻠﺒﻴﺔ تمﺎﻣـﺎ وﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ ﺗﻄـﺮح إﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﻔﺤﺺ أوﻻ ﻟﻠﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ إدارة ﻋـﺪم اﻟﻴﻘـين. واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﳌﻼزﻣين ﻟﻬﺬه اﻷﺣﺪاث

ﻊ اﻷزﻣﺎتاﺳﺘﻠﻬﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣ ﻋﴩ اﻟﺜﺎنياﻟﻔﺼﻞ   301    ﺎل ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ واﻟﻘﻴـﺎدة، أﻧﺸـﺄﻧﺎ ﺑﻌـﺾ اﻟﻌﻼﻣـﺎت إرﺷـﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻔﻬـﻢ اﻷﻓﻀـﻞ وإدارة واﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻔﻌ .ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﺔ، ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﺑﻴﻨﺔ ﺣـﻮل اﻷﺛـﺮ اﻟـﺬي ﺗﺤﺪﺛـﻪ ﺧﻴـﺎرات ﺗﻮاﺻـﻠﻚ ، ﻛـﺎن ﻟـﺪﻳﻚ وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ، ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺎﻻت. ﺣﻮل اﻷزﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﲆ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷزﻣﺔ وﺑﻴـﻨما ﺗـﺮى اﻷزﻣـﺎت ﺗﺘﻄـﻮر ﰲ اﻷﺷـﻬﺮ . ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻌﺾ ﻣﻬﺎراﺗﻚ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ واﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ، ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﺤﺪاك أن ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺪروس اﻟﺘـﻲ تمـﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﺎ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﻟﺘﻠـﻚ ق ﻟﺮؤﻳـﺔ ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ، يمﻜﻨﻚ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﺑﻨﺎء ﻣﻬﺎراﺗﻚ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـﻚ واﻟﻌﺜـﻮر ﻋـﲆ ﻃـﺮ. اﻷﻣﺜﻠﺔ .اﻟﻔﺮص اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ﺗﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺮص اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﰲ اﻷزﻣﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻟـﺘﻌﻠﻢ ﻣـﻦ أنوأﺧيرا، ﻧﺄﻣﻞ إن اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ اﳌﴤ ﻟﻠﻨﺠـﺎح ﰲ . ﻓﺸﻠﻜﻢ وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻘﻴﻤﻚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮاﺗﻚ اﳌﺨﺎﻃﺮ ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ، راﺟﻊ اﻟﻔﺮص اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﰲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل . ﻫﺬه اﻷﺣﺪاث، وﺗﻌﻠﻢ ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴيرات أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﺤﺪث اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى وﻧﺤﻦ ﻧﻌﺘﻘﺪ أن اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ ﻫـﺬه اﻟﻨﺼـﻴﺤﺔ ﻣـﻦ اﳌﺤﺘﻤـﻞ أن ﺗﺨـﺮج ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺔ أﻗـﻮى .وأﻛثر ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﻊ روح وﻏﺮض ﻣﺘﺠﺪدﻳﻦ ﻫـﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﰲ ﺗﻮاﺻﻠﻬﺎ ﺣﻮل أزﻣﺘﻬـﺎ ﻋـﲆ ﻗـﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﻗﻮﻳـﺔ اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ .اﻷﻛثر اﺣﺘماﻻ ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺨﻴﺎر اﻟﻜﺒير أوﻟﻮﻳﺔ ﰲ ﺗﻮﺻﻞ اﻷزﻣـﺔ ﻫـﻰ اﻷﻛـثر ﻋﺮﺿـﺔ ﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ .اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻷﻛثر ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ اﳌﻨﻈمات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﺗﺠﺎوز اﻷزﻣﺎت ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻠﻮم اﻟﻬﺮوبي ﻫﻢ .اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ .اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻛﻨماذج ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻫﻲ اﻷﻛثر اﺣﺘماﻻ ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ